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1、,1,一汽大众奥迪经销商,能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案,美世 & 奥迪网络部, 2008年9月11月,主要内容, ,方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案,本资料选自国内最具含金量，最全面的人力资源顶级方法与实操大全-2010最新经典版 2,人力资源-顶级方法与实操大全-2010最新经典版,一让您提前5年 问鼎人力资源总监的实战钻石级宝典,以实用、实操、实战为唯一目的 至今保持 100% 好评的骄人口碑！,2010年网络上绝无仅有的最新完整版 必将助你笑傲职场人生！,人力资源-顶级方法与实操大全-2010最新经,典版集合了多家咨询公司和数千家知名 企业内部
2、资料，堪称目前国内分量最重、 含金量最高、最为实战的一套hr殿堂级宝 典！,欢迎加QQ：5144.57731 索取,以下地址，也可直接下载，不需要注册,下载：,4,组织层次的管理 战略层次的管理,美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的 基础方法论 个体层次的管理,n,通过职位描述与职位评估进行职 责管理，进而将人力资源管理与 组织结合起来,n,通过目标设定与绩效评估进行目 标管理，进而将人力资源管理与 运作结合起来,n n,通过薪酬进行酬劳管理，进而将 人力资源管理与经营结合起来 通过员工发展进行能力管理，进 而将人力资源管理与人结合起来,组织结构,付薪能力分析,组织分
3、析 职责分配 职位澄清 组织调整,总体薪酬结构 薪酬 未来组织分析 能力建模与评估 人才发展,职位评估,企业目标调整 结果分配 绩效评估,企业目标分析 目标分配 目标设定,人才战略：,吸引/激励/留用,人员要求,能力体系的发展,5,建立与经营目标和战略相统一的能力体系 经营结果/目标 企业关键能力,人员要求,人员评 估,能力体系的发展,人才战略： 吸引/激励/留用,美世观点（1/2） 1. 能力是有效的区分要素,“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工 及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。” Jeffrey Pfeffer Competitive Advantage Throug
4、h People 6, ,能力的定义是：能力是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区别 开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（Behavioral Characteristics）。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感 的、动力的或倾向性的等。 在日常工作中，有些人由于接受/获取工作的方式不同，工作质量 更好 卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情 能力模型反映了高绩效者的行为和模式, ,提升组织绩效水平 将员工个体行为与业务战略保持一致 提供新型的雇主-雇员心理契约，增进员工投入度 改变成功的衡量 激发创建学习型的组织文化 7,美世观点（2/2） 2. 基于能力的人力资源实践
5、将使组织受益 美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益：,岗位包含不同类别的能力要求,领导 第一层 (例：总经理),第二层 (例：经理) 第三层 (例：主管),1 核心 全部员工都应具备 8,2,3,技术,n n n,工作/职能领域所特有的 通过经验、习得技能和知识反映出来的 举例： 书面沟通 演讲技能 研究技能 营销品牌知识 9,什么是技术能力？ 技术能力是：,10,营销品牌知识,理解品牌目标和消费者需求，并应用品牌战略创造符合组织愿景的成功品牌。,什么是技术能力？,举例营销品牌知识,11,n n n,渗透于整个组织中 在信仰和价值观中反映 举例： 客户服务 合作伙伴关系
6、人际交往技能 分析思维 主动性,什么是核心能力？ 核心能力：,12,不断学习,面对新问题时能快速学习；愿意接受变化；分析成功和失败原因以求改进；尝试新方法以寻求解决方案；乐,于接受陌生任务的挑战；快速抓住事物的本质和基本结构。,什么是核心能力？,举例不断学习,13,n n,领导需要具备的关键能力 举例： 领导变革 领导他人 授权他人 战略思维,什么是领导能力？ 领导能力是：,14,战略思维,在关键问题和机会的复杂事务中能明确而快速地开展工作；有时分析大量彼此矛盾的信息，从中提取要点和,知识；分析事件的原因，找到改进结果的可行行动路线,什么是领导能力？,举例战略思维,15,什么是能力模型？ 能力
7、模型就是在某个岗位或组织中达到最佳绩效所需的各种能力的组合 能力 A,能力 B,能力 C,能力 D,能力 E,能力 F,招聘,薪资, 领导胜任能力模,型, 以胜任能力为基 础的培训发展, 以胜任能力为基础的工 资提升, 胜任能力与绩效 目标结合, 职位的胜任能力要求 行为评估面试, 以胜任能力为基础的职业发展阶段 16,专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型,领导胜任力 模型,胜任能力模型与人力资源管理体系 组织分析,人力资源计划 人力资源计划,招聘,绩效管理 绩效管理,薪资,职业发展 职业发展,培训 培训,领导能力培养 领导能力培养,接班人计划 接班人计划,17,技能 Skills 态度和动
8、机 Attitude/ Motivation 倾向/天赋 Aptitude,美世方法论美世关于能力模型的观点 可观察的行为 Observable Behavior 知识 Knowledge,能力 Competencies,18,主要内容, ,方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 人岗匹配方案 职业生涯方案,能力模型的构建, ,美世项目小组在2004年7月-8月，对随机选取的25家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区分 高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价水 平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。 美世项目
9、小组在2005年10月-11月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查，旨 在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员的 能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据 2007年4月12月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、市 场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评由 奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求 2008年5月，美世项目小组对随机选取10家奥迪经销商进行了走访，对其他
10、岗位人员能力要求进行调查， 对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。 19,20,主要内容, ,方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案,21,美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业 序列和管理序列两条职业路径体系,资深顾问,销售实习生,销售总监 首席顾问 销售经理、大客户经理,销售顾问,（含销售计划、库,管员等） 助理,顾问,销售支持类岗位 销售支持岗,专业序列,管理序列,前台人员,销售类岗位 大客户销售顾问,美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平 行的专业序列和管理序列两条职业路径体
11、系,资深服务顾问,服务顾问,备件订货计划员、 仓库管理员、精品 备件/附件服务员 、质量检察员、工 具资料管理员,服务顾问 助理服务顾问,服务顾问类岗位,服务支持类岗位,专业序列 首席服务顾问,管理序列 服务总监 服务经理、技术经理、备件经理,维修班组长、 维修工,主任技师,首席技师,高级技师 技师,助理技师,维修类岗位,*徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至少6个月后，可以转为助理技师 22,徒工*,何为专业序列, ,专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低而 建立的职业等级体系 每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一个 专业序列等级以体现其专业
12、能力水平 23,为何需要专业序列,设立专业序列能够为企业带来以下好处： 丰富员工的职业通道 通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有 更多的上升空间 员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家/服务、维修 专家 通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成 知识的积累和传递 个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据 保留优秀人才 24,销售人员的管理序列和专业序列方案,26,美世建议将销售部人员明确建立销售人员 （一线人员）和支持人员（二线人员）两条线,在市场上，通常根据销售人员对业务 的不同支持程度，将直接从事销售活 动的员工称为销售人员，将
13、间接从事,经营活动、提供职能支持的人员称为 支持人员 这两类人员由于其对业务不同的贡献 程度，不同的能力要求和技能特点，,通常将其明确的区分开来，对其采用,不同的管理方法和激励方式,美世建议在奥迪经销商经销商中也应 明确区分这两部分人员，对其职责和 激励方式进行定义,大客户销售 销售顾问,销售经理,销 售 人 员 销售总监,库管员 前台,支 持 人 员 .,销售计划员,美世建议在销售人员中设立四级的专业序列,根据销售人员的销售能力和技能水平，建,议在奥迪经销商的销售人员中建立一个四 级的专业序列，分别为： 首席顾问 资深顾问 顾问 助理, ,除了前台、实习生和试用期员工，所有其 他销售部的岗位
14、，均可以参加专业序列的 评定 由于在经销商内部销售支持类人员数量相 当少，很难建立单独适合于销售支持类人 员的专业序列。因而美世建议此类人员可 直接参加销售序列的评级，并享受相应等 级的待遇 每个员工专业序列等级的获得，均需要经 过评定获得 27,资深顾问 顾问 助理,专业序列 首席顾问,28,销售专业序列等级的主要特征, 对销售支持各方面工作知识有着广泛而深入的 了解 能够向其他的销售支持人员提供全面的指导 需具备3-4年以上的销售支持工作经验（参照值） 对销售支持各方面工作知识有广泛的了解 能够独立开展销售支持工作 需要具备1年以上的销售支持工作经验（参照 值） 对销售支持工作所需的知识有
15、初步的了解 缺乏工作经验 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作, 不适用,销售支持人员主要特征,资深顾问 顾问 助理,首席顾问, 在销售的一个或几个领域的资深专家 能够向普通销售人员提供多方面的指导 需具备34年以上的汽车销售经验（参照值） 掌握销售的基本技能和能力水平 能够独立开展销售工作 需要具备1年以上的汽车销售经验（参照值） 对销售所需的工作知识有初步的了解 缺乏汽车销售经验 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作,3 2 1,具有广泛而深入的知识, 能够全面的针对所有销售人员的能力和技能方面 提供指导 需具备6-7年以上的汽车销售经验,4,销售人员主要特征 公司内部在销售方面公认的专家
16、，可以被认为是 代表行业标准的水平 在个人能力、销售技能、产品知识等各方面，均,专业序列等级,服务人员的管理序列和专业序列方案,美世建议为服务顾问设立四级的专业序列,根据服务人员的服务能力和技能水,平，建议在奥迪经销商的服务人员中 建立一个四级的专业序列，分别为： 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问,每个员工专业序列等级的获得，均需 要经过评定获得,资深服务顾问,服务顾问 助理服务顾问 30,专业序列 首席服务顾问,服务顾问专业序列等级的主要特征,首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问, 能够全面的针对所有服务顾问的能力和技能方面提供指导 能够全面协调服务部及公司资源解决重大服务维修问题 能够开发和指引本经销商在服务领域的
