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1、华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手。这些都值得我们学习。在华为的管理模式的过程中，我认为最大的感悟和体会就是，华为的管理思想、管理机制、经营理念、创新思路等开拓了我们的思维空间，启迪了我们的思考途径、引领了我们对自己现有工作的审视与反思，必将对我们今后的工作管理产生重大的冲击和影响。但不可否认的是，任何先进的经营方式、管理模式从来都不是一蹴而就
2、的，如果没有长期的坚持探索和实践，没有根植于实际的土壤，而只想通过拿来主义，注定是不成功的，也犹如建筑至流沙上的高楼大厦，根基不稳最终是会坍塌的，这就需要我们至应用上必须有所取舍，必须结合自己单位的实际情况，不断把先进的理念和有效的做法逐渐推广开来，才能取得实际成效，这也是作为一个单位负责人的应有责任。对于中小企业，都存在薪酬规定不规范现象。主要体现在员工对于中小企业内部薪酬等级存在疑议，对于中小企业员工与内部员工收入差距较大的疑议，对于中小企业员工与其他中小企业收入差距较大的疑议等等，这些不稳定因素导致员工积极性较差，影响中小企业内部工作环境和战斗力。薪酬设计无法与中小企业发展进行有机结合，
3、成为现今中小企业存在的主要问题，这种薪酬体系与战略性规划的脱轨，造成员工不能与中小企业确定共同的价值观行为准则，使得耗费大量的人力，财力不能取得良好的效果根据统计结果显示，中小企业对于中小企业员工培训的投入仅为年收入的1%。中小企业主要是老员工带动新员工，具体实践增长专业技能，中小企业没有根据自身发展状况来进行针对性的人员培训，这使得中小企业的竞争力得不到提高，只是片面利用人才培养的短期行为，帮助中小企业产生阶段性利润增长。也有些中小企业在培训方面，沿用传统的培训方式，不注重创新培训适应现代发展需要，这就导致培训期间，导员参训的积极性不高，专业技能提升不明显，整体培训不理想等情况。华为就是坚持组织培训与个人自学相结合；坚持育人与用人相结合；坚持提高培训质量，讲求培训效益，严格控制培训组织费用，减少不必要的开支。三是促进培训效果转化，鼓励学员将所学新知识，新技能应用于实践，及时分析，调查培训效果，总结成功与不足，才成就了现在的辉煌。
