领导力管理教学讲义

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1、全球化企业的领导管理2003年11月,周伟焜 IBM 大中华区董事长及首席执行总裁,领导的艺术,2,领导力是影响企业表现的重要因素,3,领导能力的定义,领导能力是一个人对人们施加影响，使人们追随他，服 从他的领导，按照他的设想/指导而行动的能力。 领导能力就是影响力。,4,领导力的五个层次,第五层：尊重尊崇 大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想 第四层：薪火相传 大家跟随你是因为你对他们的培养提拔 第三层：成绩贡献 大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献 第二层:自愿个人关系 大家跟随你是因为他们自愿的选择 第一层：职位/权力 大家跟随你是因为他们必须这样做,6,IBM

2、变革转型中策略，财务，产品的成功得到了广泛的关注和赞誉,营业额： $630亿 税前收入: 亏损$88亿 股票价格: $21 故步自封 硬件厂商 分公司各自为政 零散分散的IT系统 公司前途缥缈,营业额： $812亿 税前收入: $75亿 股票价格: $90.25 (11-13-2003) 以客户为先 技术与服务方案提供商 全球整合业务 全球共用的IT平台 IT行业的领导者,1993,2002,7,但IBM转型成功的真正核心是人和领导力的转型,重新思考定位IBM企业文化的核心价值观 定义新的领导力模型 将抽象的价值观具体化 培训全球的每一位经理 在新的领导模型下定义相应的绩效考核标准，考核所有员

3、工 以新的领导力模型培养领导人才 以此为基础, 推动其它业务上的变革,8,IBM的领导能力模型,9,IBM的领导能力模型包含了四个方面的十一种领导特质,致力于成功(Focus to Win) 对客户的洞察力 (Customer Insight) 突破性思维 (Breakthrough Thinking) 不断追求目标的动力 (Drive to Achieve) 动员执行(Mobilize to Execute) 团队领导力 (Team Leadership) 直言不讳 (Straight Talk) 团队协作 (Teamwork) 决断力和决策能力 (Decisiveness/Decision

4、 Making) 持续动力(Sustain Momentum) 发展组织的能力 (Building Organizational Capability) 教练培养人才 (Coaching/Developing Talent) 个人奉献 (Personal Dedication) 核心(The Core) 对事业的激情 (Passion for the Business),10,对客户的洞察力 (Customer Insight),杰出的企业领导者能理解他们的客户。他们设身处地地为客户着想。他们与客户一同花时间去理解现在与未来的基本需求，并寻求解决办法。,11,团队领导力 (Team Leade

5、rship),杰出的企业领导者将他们的设想与公司的战略联系在一起。他们领导改革，为迎接挑战和战略的实施创造紧迫感。他们设定前进的方向、建立目标并对之负责,创造一种接受新观念的氛围 使领导风格与环境相适应 传达一种清晰的方向感，使组 织充满紧迫感 停滞不前时要大胆地采取措施 保持主动性 将团队的设想和目标与企业的 战略联系起来,为团队设立切实可行但又富于 挑战性的目标 使团队沿着战略方向不断努力 在团队成员间建立自豪感和归 属感 将计划转变为实际行动 给予团队决策权和行动权,12,直言不讳 (Straight Talk),杰出的企业领导者诚实可靠。他们与同级、管理者和下属共享信息，并毫无保留，而

6、不是根据他们的职务有所区别。他们为正确的行动作出了表率。,建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境 言行要一致-说到做到 建立与公司政策和实践相一致的商业和道德标准 行为正直 使用清晰的语言和平实的对话进行沟通 寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为 与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难,13,团队协作 (Teamwork),杰出企业的领导者能与自己的团队合作并且能跨组织甚至跨地域合作。他们能使自己的团队取得优异的成绩,具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力 采取措施建立一个具有凝聚力的团队 在企业全球内寻求合作机会 从多种来源提取信息以作出更好的决策 信守诺言,14,发展组织的能力 (Bu

7、ilding Organizational Capability),杰出的企业领导者为自己的组织建立并发展使其达成并且保持卓越业绩的长期竞争力。他们注重学习。,调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求。 建立高效的组织网络与联系。 鼓励比较和参照公司以外的信息来源，以开发创新的解决方案。 与他人合理分享所学到的知识和经验,15,教练 / 培养人才 (Coaching/Developing Talent),杰出的企业经理人为现在和将来建立强有力的队伍而积极地培养人才。他们透过教练的方式传达期望值、提供反馈和寻求学习的机会。,提供具有建设性的工作表现的 反馈。 帮助提拔人才，即使这样会使 人才从

8、自己的团队转到另一个 企业团队，也要如此。 积极、现实地向他人表达对其 潜能的期望。 激发他人以发掘他们的最大潜 力,与自己的直接下属合作,及早 分配以培养为目的的任务。 帮助他人学会如何成为一个有 效的领导者。 辅助他人发挥自身的领导作 用。 以自身正确的行为鼓励重视学 习的氛围 。,16,在随需应变的新时代，IBM已在重新定义新一代的领导模型,新的领导能力模型,这是一个永不停止的不断变革创新的过程,17,在全球营运的复杂环境中，如何有效地领导管理是全球化跨国公司的重要管理挑战,全球规模的高效率和竞争力 同时保持每一个国家/地区营运的灵活度和快速反应能力 建立全球范围跨地区的分享经验和积累的

9、能力 资源，规模，经验的全球化优势，与贴近各地区客户/市场的创 新和快速反应之间的平衡与最优化 随着中国企业日益与国际接轨并走出国门, 全球必将成为中国企业的 舞台, 这也将是中国企业领导者的课题,18,成功的跨国企业用四种领导角色与专才在协同的机制下成功管理,全能的全球经理人并不现实 协同机制下的四种领导角色与专才： 业务主管(Business Manager) 战略家，架构师，协调人 跨国界地发现机会，规避风险，组合分配资产和资源，以达 到全球规模的高效率和竞争力 国家/区域主管(Country Manager) 感应器，建筑师，参与者 作为企业在该地区的代表与负责人, 横向整合资源, 贴

10、近客户 和市场灵活和快速反应,19,成功的跨国企业的四种领导角色与专才（续）,职能主管(Functional Manager) 扫描仪，传播人，推动者 用全球视角与专业职能知识, 在全球范围内发现并推动跨地区的 经验与积累的分享 总部主管(Corporate Manager) 领导人，伯乐，教练 总体上领导企业; 发掘培养优秀业务, 国家/地区和职能主管; 并协 调他们之间互动,20,结语,企业的成功不是靠一个全能的明星领导人，而是靠完善领导 体系下多种领导能力和领导角色的有机结合 中国企业的成败在于能否成功的建立完善的领导管理体制， 并培养出相应的领导人才参与全球的竞争 领导人才的培养需要时间与历炼，有志者应有耐心和作长期 磨练的准备,