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1、现代企业的精益化方向,著/讲：魏厚培 教授级高工 副博士生导师,献给: 工业工程学员的新学年礼物！,1，儒、道、法、兵、商-古代管理思想,儒家的管理思想以“仁”为核心，孔子的中庸，大学，论语、颜渊，礼记、礼运篇。“修身、齐家、治国、平天下”。孟子“以和为贵”、“人性之善也，犹水之就下也”。荀子的“饥而欲饱，寒而欲暖、劳而欲休。此人之情性也。都是典型代表。 道家的管理思想以”无为而治“为最高原则。无为=不折腾。老子的道德经，伪托立著的皇帝书，称为黄老之学。“治大国若烹小鲜”。 儒道两家都是靠“人”治。 法家的管理思想以赏罚为手段，立法为教。韩非是典型代表。 兵家的管理思想以“令之以文，齐之以武”
2、。孙子兵法是典型代表。 商家的管理思想以“计然之策”=“治国之道”+“积著之理”。典型代表是越国大夫范蠡。白圭，吕不韦，桑弘羊。 现代企业的老板才是决定管理的，CEO以下的部门多数是在执行业务流程。 管理是什么？管理是一种文化现象！执行层决定不了企业文化的取与舍！,2，现代企业的出路：精益化！,分析世界500强企业： 1，亏损企业各有各的原因。 2，赢利盈利企业都有相同的秘密： 精益化！,4，企业发展了吗？,回答的应该是老板有了发展没有？企业要发展，老板必须首先有发展！ 每当企业的所有事情都觉得很顺利的时候，一定就会有大麻烦出现。而每当情况糟得不能再糟的时候，转机就翩然而来。 企业的竞争就象在
3、下棋，输了再来。棋手不能打架。真正做企业的人是没有仇人的，心中无敌，自然天下无敌。老板成功的关键是成为别人的心腹，这样别人也成为了你的心腹！很多老板整天忙，忙得忘记了怎样去赚钱。老板应该花时间思考：该如何做好企业？老板要明白，你不花时间与精力培养一个人，你就永远也不会找到合适的人授权。远离繁忙的工作，才能想清楚工作的正确方向，越是离不开公司的老板，越有离开公司的必要！,不少的老板忙来忙去，开始茫、盲、莽、亡！企业是什么？就是人。管理是什么？就是借力。你能把许多人的力集中起来，企业就成功了！如果全体员工愿意把力借给我，一起完成同一目标，这就是成功的管理！管理必须先人后事。企业中层的工作就是尽可能
4、流程化、标准化、简单化、傻瓜化、看板化。老板与高层就是管理“无常”与“失常”与“不确定性”。,5，老板们是如何在思考？,老板要做经营型人力资源，把原本的“成本中心”变成一个利润中心。让一个人才进的来，留得住，用的上，并不能算好的留人用人机制；能让一批人才进得来，留得住，用得上，互相帮助，互相配合，互相促进，共同提高，这才是真正好的企业机制。靠输血只能救人于一时，靠机制造血才能生生不息。民企不错位的秘诀就是“好好学习”，自己试验，成本太高；学习别人的成功经验与失败教训，自己犯错误的机会就越少。成功是什么？就是走过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。,老板把自己的企业当自己的孩子没有
5、任何用，关键在于你的员工能把企业当成自己的孩子。因为“照料”企业的具体工作都是员工做的，他们要整死企业很容易。 一个家族企业要建立百年基业，必定要经历从掌门人走向经理人，再走向富二代的完整周期。这就是激情成长，从容成熟，谈定成功，从感性引领走向理性回归。 学习不是折腾，老板们之所以把它变成了折腾，是因为没有学会学习。经营企业，最怕大起大落，大落的时候最伤元气。经营企业不能折腾，一定要稳中求进，不能冒太大的风险！,老板修炼的核心在于“放下自己”,只有老板把自己沉下去，才能把员工与合作伙伴托上来“借”他们的力。经营企业的过程就是一个借力的过程。只有越来越多的人愿意把力借给你，企业才会成功。家族企业
6、需要构建的文化氛围是：企业不是家，这里只有老板与员工，没有亲人关系。 对于企业家来说，性格也是一种成本，是比生产成本，销售成本，管理成本等更隐性，更难掌控的成本。如何把性格成本降到最低？是老板自己要解决的大问题！视野上的狭隘，人文思想的缺乏，契约和信誉精神的缺失都要面对。老板只有战胜自己，才能战胜别人。工夫下在自己身上。,企业的发展快与慢是变化的，主要是要踩准时代的节拍！“伟大”是熬出来的。再困难就看谁能多熬一秒钟！成功是逼出来的！ 主动创新的企业成功率11%，跟随模仿的企业成功率45%。一个企业能走多远？飞多高？很大程度上并不是取决于它选择了什么？而是他放弃了什么？做企业就象找老婆，经营的不
7、是“钱”，而是感觉，有了感觉就有了快乐。企业最终跨下来的原因只有两条，“产业替代；人才断层”。,男人成功的标准是：自由！自由是不必要为金钱而受制于别人，放弃原则，放弃健康，放弃理想。不是不赚钱，是不做金钱的奴隶。 常有人说，身体是革命的本钱，可是对于企业家来说，“革命”是身体的本钱，你的企业做不好，你身体好有什么用？,CEO的工作对企业进行的究竟是管理？是操盘？是导航？,首先看管理是什么？管理是艺术吗？艺术是使人赏心悦目的活动，艺术可以再复制，管理的效果不是这样的！ 管理是强者与智者的主客观活动，具体事情具体处理，管理没有标准，管理是教不会的，只能在实践中悟会！管理的目的是业绩的实实在在的提升
8、。他根本不会使人赏心悦目，往往是使人如履薄冰！ 管理流程化是错的，管理标准化也是错的。“业务流程化，操作标准化”才是准确的。技术标准可以编写，操作标准可以编写，管理标准写出了也是不起作用的！,ERP的建立首先是帮助了业务流程化！我们想想：哲学是研究世界观、方法论的，董事长才去首先思考企业愿景、企业战略，这是第一个层次。第二个层次是“信息论，系统论，控制论”，“三论梳理大事，ERP是这个层次的，普通ERP不是管理，ERP使用到达一定程度后，长期进行有效的数据挖掘，让数学模型分析的规律，结论来指导CEO的决策，帮助CEO的判断。这样才起到了辅助管理的作用。所以ERP不是管理工具，是流程工具！,企业
9、的高层部门是流程中的环节罢了，企业的内部生产车间也是流程中的环节罢了。为CEO决定价值、目标项的人与团队才是在做管理。他决定了愿景，战略与品牌，是他在“导航”，他在引导CEO把企业操盘到什么地方去！具体如何操盘？是CEO自己的“驾驶技术”问题，CEO做的就是优化流程结构，优化操作标准，提高效率，减低成本！,例如高层的质量部门，以前就说成是质量管理，那么多人在生产，你能够管得住他们的质量吗？车间主任离他们那么的近，都看不清，管不住，你在大集团能去管？所以，质量部门不是管质量，而是看你帮助公司持续改进质量，提高质量做了那些有益的指导，如果发现不了质量问题，也找不到客户投诉的问题根源，拿不出有效的办
10、法，那么你就完全没有业绩可言。你应该提出来是不适合在此岗位工作的！其他部门依此类推！ CEO在操盘企业的过程中，应该选择有价值的操作策略或者思想。比如“精益化”体系；“大量制造”体系，“低成本策略”等。通常在拉式生产与推式生产相结合的企业，选择“精益化”体系比较有效果！,6，我们要建立的认识：,改革开放以来，西方和日本企业先进的管理模式，以不同的时间阶段和途径方式传入我国，由于中国企业性质各异，在发展时间和能力积累上都要落后于西方国家。从另一个角度看，我国国民综合素质也有待进一步提高；同时，由于我国企业管理咨询行业也正处于萌芽发展期。那么，在这种背景下，如何规范制造型企业精益化是目前行业一大难
11、题。先进的管理方法和技术固然可以避免企业走过多的弯路，诚然，专业规范的辅导流程模式更是重要，它可以让我们咨询行业更快捷服务于企业。,当前国内制造型企业生产中存在的问题,截止到目前，通过企业改制、战略规划、组织结构梳理与营销体系设计、ERP管理系统导入等管理提升工作，很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着世界经济缓慢复苏，中国生态文明绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及人民币不断升值，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等
12、不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益化的角度出发，很多中国制造型企业决定：通过引入5S、精益生产、TQM、TPM与ERP生产流程再造，来加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。 问题在于：,（1）、基础5S管理方面 整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现，存在众多安全隐患,设备和工伤事故无法杜绝。企业现场5S管理工作水平，直接体现企业层次。比如说，一流的企业没有人丢垃圾；二流的企业有人丢垃圾
13、，也有人捡垃圾；三流的企业到处是垃圾。企业现场管理是企业的门面，也是管理水平的体现，没有人会相信一个混乱的制造现场可以是能够生产出高端的产品，这一点,企业中高层管理者必须高度重视。,（2）、生产运营管理 部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。现场物流管理缺乏标准，造
14、成物流混乱。标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。,（3）、设备管理方面 企业设备一肩挑着两头，一边是企业产品关乎企业的生命，一边是员工安全关乎着一个家庭的幸福，所以设备管理决定企业的未来。目前大多制造型企业对设备管理重视不够，设备保养机制不健全，突发故障较多，故障停机次数也比较频繁，管理属于故障抢修管理层面。设备点巡检绩效考核体系不健全，属于随意的定性管理阶段，点检上舍不得买现代化检测工具，目前还停留在望，闻，摸，听的老中医阶段。设备维护以计划型维修为主，依靠经验和设备运行时间判断维护计划周期，设备维修过剩与欠缺现象存在，同时设备维护成本居高不下，与我们
15、现在提出的设备预测性维护状态管理，以及TPM管理体系要求相差甚远。,（4）、品质管理方面 众所周知，良好的产品是制造出来的，而不是检查出来的。品质管理是实现产品稳定而实施的组合手段的总称。众多企业品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。品质管理改善小组QC建设不够，部分流程改善没有遵循PDCA戴明环原则，随意性强，全员参与品质维护意识不足。,（5）、企业员工管理,管理气氛与人员素养方面基层管理者的素
16、养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自与协调处理问题能力。同时需要先进管理理念的培训。需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、看板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。,员工管理策略在我国企业工作的员工，有着与其他国度不同的性格特点，因为我们文化历史不同，民族特点与信仰不同。从管理的角度出发，运用日本和西方国家的管理方法都会事与愿违，达不到预期的效果。所以，目前国有企业面临着人际关系管理危机，合资企业面临着人才流失管理危机，在我国的外资企业面临着企业文化管理危机。如何摆脱这种困境，我们不得不回归国学的范畴，如何利用国学人的管理之道，实施中国式员工管理策略。, 精英团队的打造企业发展的三阶段1 阶段： 一群人 2 阶段： 团 体 3 阶段： 团 队团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练
