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1、,管 理 学 MANAGEMENT,主讲: 王亚芬 管理信息系讲师 主讲管理学和人力资源管理,课程简介,本课程围绕着“管理者如何有效管理其组织”，系统讲授管理基本知识。 主要内容包括： 基础篇：管理和管理学、管理者的职责和素质要求、管理思想的演变、决策及其过程； 职能篇：目标确定、计划制订、组织设计、领导艺术、沟通技巧、激励原理、控制基础,您想生活美满幸福、事业飞黄腾达吗？ 请学管理学！,课程体系,第一章 管理总论 案例教学法:案例分析 管理辩论赛:管理是科学还是艺术 第二章 管理的今昔 案例分析 第三章 计划 决策模拟游戏,课程体系,第四章 组织 案例分析 团队练习 第五章 领导 案例分析教
2、学片 第六章 控制 综合案例分析,一、典型管理案例-国家、企业、家庭和个人1、古代管理实践活动和成果,埃及的金字塔建于年前， 是古埃及法老（即国王）和王后的陵墓。 陵墓是用巨大石块修砌成的方锥形建筑， “世界古代七大奇观之一”。 金字塔闪耀着古埃及人民智慧和力量 的光芒。直到今天，规模宏大、建筑 神奇、气势雄伟的金字塔依然给人留 下许多未解之谜。,2、中国万里长城,中国的长城是人类文明史上最伟大 的建筑工程，它始建于2000多年前的春 秋战国时期，秦朝统一中国之后联成 万里长城。汉、明两代又曾大规模修 筑。其工程之浩繁，气势之雄伟，堪 称世界奇迹。 长城东起山海关，西到嘉峪关，全长约 6,70
3、0公里，中国万里长城是世界上修建 时间最长，工程量最大的冷兵器战争时代 的国家军事性防御工程，凝聚着我们祖先 的血汗和智慧，是中华民族的象征和骄傲。,3、“世界第一CEO”-杰克韦尔奇,如果说管理是门艺术，那么杰克韦尔奇必定是位艺术大师。很少有人能像他一样如此充分地演绎管理艺术，而能像他一样使管理艺术不断结出丰硕果实的人则更是少而又少。20年来，他领导着通用电气公司(GE)创下一个接一个的收购和利润的纪录，使通用电气公司成为世界上最大的多元化公司，他自己也被誉为“世界第一CEO”。 韦尔奇管理思想的精髓主要体现在5个方面：创新、无边界管理、数一数二、质量管理、企业文化。而这5个方面也正是目前国
4、内企业发展的软肋所在。 1989年美国财富杂志介绍杰克韦尔奇的人格特 征和经营理念时，将其归纳为以下六点： 第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握； 第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中； 第三，坦诚待人； 第四，不要只是管理，要学会领导； 第五，在被迫改革之前就进行改革； 第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。,4、海尔集团-张瑞敏,张瑞敏，海尔集团董事局主席兼首席执行官， 24年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国金融时报评选的“中国十大世界级品牌”。 在管
5、理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到卓越运营的商业模式, 张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。到目前为止先后 有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管 理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商 学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、 企业文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际 管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟 案例库。信息化时代，海尔开始了信
6、息化流程再造， 着力打造卓越运营的商业模式，被管理界称为是“海 尔的信息化革命”。,课堂讨论：家庭管理与个人管理,1.家庭是否也有兴衰的问题？ 如果有,是否与管理有关,为什么？ 2、个人需要管理吗？该如何管理？,二 管理的概念与内涵,管理无时不在,无处不有:国家 、企业、家庭、个人与管理密不可分。 在一个组织中存在：Operative Manager,问题,何时需要管理?,问题透视:以下哪些为管理活动,部队中班长与战士谈心 企业的主审计师对财务部门进行检查 钢琴家制定自己的练习计划 医院的外科主任主持会诊,结论:有两个或两个以上的人;有一致认可的共同目标.,讨论题二,为什么需要管理?,为什么需
7、要管理,思考题 为什么作为个人也需要管理？,投入,人的资源,无限的,有限的,矛盾,协调,人的欲望,讨论题 有哪些可能的协调方法？,思考题 是否可能不劳而获？,人类的难题 如何协调人类欲望的无限性与所拥有的资源的有限性之间的矛盾,管理产生的根本原因是:人的需求的无限性与资源的有限性之间的矛盾. 管理的功能:通过科学的方法来提高资源的利用率,从而达到有限资源实现尽可能多的渴望.,讨论题管理是什么？,结论：需要对管理进行多角度分析,每一个问题的正确答案是多而不是一。对于同一个问题，从不同的角度出发，可得到不同的答案,对于什么是管理，不同的人由于其所处的环境、所受的教育不同，会有不同的认识,观念决定行
8、为。由于对于同一事物，不同的人有不同的认识，因此面对同一事物，不同的人会采取不同的行为,在实际工作中，每一个人都将按照自己对管理的认识来开展或对待管理工作。,要了解管理，并就如何进行有效的管理达成共识，就必须对管理进行多角度的全面分析,管理的概念,综合各个观点，管理是指：一个组织在特定的环境下实现该组织的目标和战略，通过调整、重组组织结构，实施决策、计划、领导、激励、沟通、控制、创新等职能，合理配置和有效使用资源，形成组织内各部分的协同作用，以实现组织预定目标的过程。,管理的特征,1、管理的实质 管理工作的形式 吃饭应酬公关 开会讨论决策 计划组织分配资源 与人谈话做思想工作 审核签字监督把关
9、 考核奖惩激励,从管理工作的表现形式看，管理工作确实呈现出了多样化现象而且正是由于管理工作表现形式的多样化，使人们在面对管理时会觉得无从着手，难以理解。 结论1：从形式上看，管理是一个说不清楚的东西,管理工作的内容,分析 公关协调组织与组织之间关系； 决策协调目标之间、现状与目标之间关系； 计划协调目标与资源、活动与活动之间关系 沟通协调人与人、组织与组织之间关系； 考核协调计划与实绩之间关系,从管理工作的内容看，不管管理工作有多少种表现形式，其实质内容都是一样的，那就是协调。管理工作表现形式的多样化是由于管理协调对象的多样化所导致的。 结论2：从内容上看管理就是协调。 可见，每一项管理职能，
10、每一种资源都要进行协调，协调的中心是人。,2、管理的衡量标准效率与效果,1. 效率(efficiency) “正确的”做事 处理事情过程中所涉及的方式,方法,时间,代价,难易,速度; 2. 效果(effectiveness) 做“正确的”事 所 涉及的事情是否应该,是否正确. 与期望相关;,结论： 有效的管理：做好对的事，即讲究效率，讲效果。 作为一个组织：管理追求效率和效果，追求效益。 因此，要做好对的事，不仅要进行目标的识别与判断，而且要注意方式方法的使用。,3、管理的手段如何做好对的事,过程性：管理是一个由四大职能所构成的一个循环往复的过程。,问题透视,有的管理者认为本单位工作没做好,是
11、因为下属又懒又笨,对不对? 龟兔赛跑:为什么兔子去睡觉?为什么乌龟要拼命爬?,4、管理的核心是人,管理的核心是人处理人际关系 人的特征:人是有思想的;人是有能力差异的;人的思想和行为随环境变化具有随机性;人的活动群体性。,三、管理的重要性,四种经济资源：管理、土地、劳动和资本 五种生产要素：管理、人力、物力、财力 和信息 两个轮子：管理、技术 管理是生产力 管理是生产的第四要素 管理是经济与社会发展的动力之一 管理使组织发挥正常功能 管理能实现组织的目标,四、管理者,1、谁是管理者 2、管理者的分类与职责 3、管理者的角色 4、管理者应具有的素质和技能,四、管理者,1、管理者的特征 组织中的一
12、种角色。 履行管理的四大职能。 拥有直接下属，负有直接指挥和协调他人工作的职责。 随着组织与工作性质的变化，管理者与操作者之间的界线越来越模糊。,四、管理者,2、管理者的技能和素质 （1）管理者的基本素质 泰勒的九种品德脑力；教育；专门知识或技术知识；手艺或体力；机智；充沛的精力和毅力；诚实；判断；健康状况。 法约尔身体、智力、道德、文化、专业知识、经验,总结：管理者应具备一般的文化和专业知识、体力、智力与经验、坚强毅力、责任心和首创精神。,四、管理者,（2）管理者的技能 技术技能（technical skills） 指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务会计等。 人际
13、技能 (human skills ) 成功的与别人打交道并与别人沟通的能力。 概念技能 (conceptual skills) 管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。,技术技能 使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力,通用汽车,我能把这部车大卸八块再装上！,人际技能,指与处理人际关系有关的技能，以团队成员的身份有效率地工作的能力，以及使部门内成员相互合作的能力,这是我们这个团队 合作的结果！,你的任务完成的很出色！,概念技能,洞察企业与环境相互影响的复杂性，并能加以分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力,海尔国际化就像是一盘棋， 而要提高棋艺，最好的办 法就是
14、找高手下棋 ，我们 的高手就是：欧洲和美国,海尔CEO：张瑞敏,现代管理者应具备的能力,审时度势，独挡一面的决策能力； 搭班子，带队伍的领导能力； 团结多数，协调一致的合作能力； 孜孜不倦的学习能力。,3、管理者的分类按管理人员 所处的组织层次分：,高层管理者,基层管理者,中层管理者,四、管理者,管理者的类型（一）,按层次划分,高层管理者,中层管理者,基层管理者,个人贡献者,董事长、CEO、总裁、副总裁 COO（首席运营官）、CFO、CIO,主任、区域经理、部门经理 主治外科医师、团队主管,监督者、业务经理、领班,制作工具者、厨师、文字处理 员,管理者的分类,高层 管理者,中层管理者,第一线管
15、理者（督导人员）,一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员,执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作,负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向,4、管理者的职责,一个主要工作是指挥他人工作； 要履行计划、组织、领导和控制职能； 是否管理者、关键在于他是否有直接下属、协调他人的工作； 具体开展那些工作，取决与他在组织中的管理地位。,高层管理者 对组织的管理负全责，并侧重于负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等。 中层管理者 贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作。,基层管理者 直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项工作的完成。,
16、角色错位：造成管理的混乱,常见错位： 高层：事必躬亲 中层：上传下达 基层：做到哪算哪,5、管理者的责任,管理者拥有指挥他人的权力，也就负有对下属工作负责的额外责任。 下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。 管理者的领导责任：对下属的人员工作行为负责；对所管辖部门和工作的运行效果负责；对分管部门所提供信息的及时性负责。,6、管理者的角色,（一）德鲁克的管理角色 管理一个组织 管理管理者 管理工人和工作,6、管理者的角色,（二）明茨伯格的管理者角色理论 人际关系 信息传递 决策制定,7. 管理层次与每种职能的时间分布,组织 24%,计划 15%,领导 51%,控制 10%,基层管理者,中层管理者,高层管理者,控制 13%,计划 18%,组织 33%,领导 36%,计划 28%,组织 36%,领导 22%,控制 14%,管理者的基本工
