武汉大学市场营销 第六章 竞争性营销战略

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1、第六讲,竞争性营销战略,竞争性营销战略,竞争者分析 企业面对行业竞争者的一般竞争战略 在市场中处于不同地位的企业竞争战略 市场竞争的新战略战略联盟,一、竞争者分析,识别竞争者 判定竞争者的战略 判定竞争者的目标 评估竞争者的优势和劣势 评估竞争者的反应模式,1.1 识别竞争者,Case1：埃斯特曼柯达公司，在胶卷业一直担心崛起的竞争者日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是当前发明的“摄像机”。由佳能和索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。 Case2：联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣机的研究惶恐不安。如果成功了，该

2、机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗衣机。,1.1 识别竞争者,狭义的竞争者,以相似价格向相同的顾客提供类似产品和服务的其他企业 所有生产相同产品或同类产品的企业 所有生产能够提供相同服务的产品的企业,广义的竞争者,所有彼此争夺顾客手中资金的企业,1.1 识别竞争者,4种层次的竞争者： 品牌竞争：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者。 行业竞争：公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。 形式竞争：公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。

3、通常竞争：公司还可进一步更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作竞争者。,1.1.1 从行业角度识别竞争者,行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司 而所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。如果一种产品的价格升高并引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代的。,1.1.1 从行业结构识别竞争者（续）,行业分类的依据是： 销售商的数量及产品差异化程度 进入与流动障碍 退出与收缩障碍 成本结构 纵向一体化的程度 全球化经营的程度,销售商的数量及产品差异化程度,行业结构类型： 垄断：完全独占存在于只有一个公司在一国或一地区提供一定的产品或服务。 寡头：一个行业的结构是少数几个

4、（通常）大企业生产从高度差别化到标准化的系统产品。 垄断竞争：垄断竞争的行业由许多能从整体上或部分地区别出它们所提供的产品或服务并使其具有特色的公司所组成。 完全竞争：完全竞争的行业是由许多提供相同产品或服务的公司所构成的。,进入与流动障碍,进入障碍：当这行业有吸引人的利润时，新公司进入是否容易。 流动障碍：即使一家公司进入了一个行业之后，当它要进入行业中某些更具吸引力的细分市场时，可能会面临流动障碍。,主要的进入障碍包括对资本的要求高、规模经济、专利和许可证条件、缺少场地、原料或分销商、信誉条件等等。,退出与收缩障碍,退出障碍包括： 对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务； 由过分专业化或

5、设备技术陈旧引起的资产利用价值低 缺少可供选择的机会 高度的纵向一体化 感情障碍,成本结构,每个行业都有驱动其战略行为的一定的成本组合。企业应该将注意力放在最大成本上。 例如，轧钢厂需要高的制造和原材料成本，而服装制造商需要分配和营销成本。,纵向一体化,在某些行业，公司发现后向和/或前向一全化（纵向一体化）是很有利的。 例如，在石油行业主要的石油生产者进行石油勘探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作为他们经营业务的一部分。纵向一体化常可降低成本并能更好地控制增值流。,全球化经营的程度,一些行业的地方性非常强；而一些行业则是全球性的行业（如石油、飞机发动机、照相机） 全球性行业的公司，如果想要实

6、现规模经济和赶上最先进的技术，就需要开展以全球为基础的竞争。,1.1.2 从市场角度识别竞争者,除了从生产同种产品的角度看公司（行业角度）以外，我们也可以把它们看作是一些力求满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的公司。 例如：文字处理软件商通常把其他文字处理软件商看作竞争对手。但从顾客需要的观点看，顾客真正需要的是文字处理的“书写能力”。这种需要可由铅笔、钢笔、计算机等予以满足。,牙膏的产品/市场竞争分析图,顾客细分,1.2 判定竞争者的战略,公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的人。 了解每个竞争者的更详细的信息，包括： 竞争者业务； 营销，制造，研究与开发，财务和人力资源战略

7、； 产品质量，特色和组合； 顾客服务； 定价方针； 分销覆盖面； 销售员战略； 广告和促销程序。,1.3 判定竞争者的目标,竞争者都将尽量争取最大的利润 竞争者都有其目标组合： 目前的获利可能性 市场份额增长 现金流量 技术领先和服务领先 竞争者的扩展计划,1.4 评估竞争者的优势和劣势,辩认每个竞争者的优势与劣势 ： 收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用。 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。 通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解 。,1.4.1 竞争者优势与劣势分析

8、表,1.4.2 定点赶超,定点赶超（Benchmarking）指找出竞争者在管理和营销方面较好的做法，以此为标准加以模仿、组合和改进并力争超过。 例如，施乐公司1979年在美国率先执行定点赶超。施乐想要学习日本竞争者生产性能可靠和成本更低的能力。施乐买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，在这两方面有了较大的改进。,1.4.2 定点赶超,定点赶超的步骤： 确定定点赶超项目； 确定衡量关键绩效的变量； 确定最佳级别的竞争者； 衡量最佳级别对手的绩效； 衡量公司绩效； 规定缩小差距的计划和行动； 执行和监测结果。,1.5 评估竞争者的反应模式,深入了解某一竞争者的心理状态以求预见竞争者可能作出的

9、反应： 从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。 选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。 凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。 随机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知的反应模式。,二、企业面对行业竞争者的一般竞争战略,企业的一般竞争战略概述 成本领先战略 差异化战略 集中战略,2.1 企业的一般竞争战略概述,三种一般性竞争战略,战 略 优 势 产品差异 低成本,全企业 仅限于某个 范围 特定市场面 战略目标,差异化 战略,集中 战略,成本领先战略,2.2 成本领先战略,成本领

10、先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。 优点： 抵挡住现有竞争对手的对抗 抵御购买者讨价还价的能力 更灵活地处理供应商的提价行为 形成进入障碍 树立与替代品的竞争优势,2.2 成本领先战略（续）,缺点： 降价过度引起利润率降低 新加入者可能后来居上 丧失对市场变化的预见能力 技术变化降低企业资源的效用 容易受外部环境的影响,2.2 成本领先战略（续）,适用条件： 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的 实现产品差异化的途径很少 多数顾客使用产品的方式相同 消费者的转换成本很低 市场需求较富有价格弹性

11、,2.3 差异化战略,差异化战略是指为使企业产品与对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略。 优点： 建立起顾客对企业的忠诚 形成强有力的产业进入障碍 增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益 削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业 由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争,2.3 差异化战略（续）,缺点： 保持产品的差异化往往以高成本为代价 并非所有的顾客都愿意或能够支付产品

12、差异所形成的较高价格，因而可能丧失部分顾客 差异化的排他性使得产品不可能实现高市场占有率,2.3 差异化战略（续）,适用条件： 可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的 顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的 采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的 技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色,2.4 集中战略,集中战略是指企业把经营的重点目标放在特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区，来建立企业的竞争优势及其市场地位。 优点： 经营目标集中 可以全面把握市场，获取竞争优势 可

13、以实现规模效益,三、在市场中处于不同地位的企业竞争战略,市场领导者战略 市场挑战者战略 市场跟随者战略 市场补充者战略,市场领导者拥有最大市场份额的企业 市场挑战者奋力争取提高市场份额的亚军企业 市场追随者只想保持其市场份额而不想破坏产业格局的亚军企业 市场补充者服务于其他企业不追求的狭小细分市场,领先者,40%,挑战者,30%,追随者,20%,补充者,10%,在市场中处于不同地位的企业,3.1 市场领导者战略,3.2 市场挑战者战略,3.3 市场跟随者战略,跟随战略的焦点在于增加利润而不是市场份额 跟随战略分为三类： 紧密跟随 有距离的跟随 模仿,3.4 市场补充者战略,行业中的一些小企业，

14、专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些市场上通过专业化的经营来获取最大限度的收益。这种有利的市场位置称为Niche（利基），市场补充者也称为市场利基者。 一个理想的利基应具备以下特征： 有足够的市场潜力和购买力 市场有发展潜力 对主要竞争者不具吸引力 企业具备有效地为这一市场服务所必须的资源和能力 企业已在顾客中建立良好的信誉，足以对抗竞争者,3.4 市场补充者战略（续）,专心致力于“子细分市场”,通过高明的补充获得很高的赢利,补充的关 键在于,在小市场上通过专业化经营 获取最大限度的利润,不同地位企业竞争战略小结,四、市场竞争新战略战略联盟,战略联盟的含义 战略联盟的分类 战略联

15、盟的形式 战略联盟的特点 战略联盟的优势,4.1 战略联盟的含义,战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰奈格尔（R. Nigel）提出。 战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。,其他人对战略联盟的定义,布劳易斯等人将稳定的联盟称之为“准一体化”（Blois, 1972）。 交易成本经济学的代表人物威廉姆森称之为“非标准商业市场合同”（Williamson, 1983）。

16、 巴特勒和卡尔奈称之为“被管理或被组织的市场”（Butler等,1983）。 索雷利从联盟组织多边性出发，称之为“网络化”（Thorelli, 1986）。 汤普森等人将联盟描述为除市场和管理等级制之外的第三种社会经济活动协调工具（Thompson等，1991）。 波特将联盟称之为“企业间达成的既超出正常交易，又达不到合并程度的长期协议”（Porter, 1990）。,4.2 战略联盟的分类,从价值链的角度战略联盟的形式分为三类： 水平战略联盟 垂直战略联盟 混合战略联盟或跨行业联合大企业协议,4.3 战略联盟的形式,合资：由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。 研发协议：为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。,4.3 战略联盟的形式（续）,定牌生产：如果一方有知名品牌但生产力不