家族企业管理问题及对策

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1、毕业论文目录摘要：2关键词：家族企业；管理过程；问题；对策2一、 家族企业简介2（一）家族企业定义概述2（二） 家族企业发展概述3（三） 家族企业分类概述3二、 家族企业在整个世界中的地位和作用3（一）家族企业是国民经济的重要组成部分3（二）家族企业是和谐社会构建的基本要素4（三）家族企业是国家税收的重要来源4三、家族企业在管理过程中出现的问题分析4（一）所有权和经营权不分的局限4（二）人力资源管理模式局限性5（三）家族成员内部管理制度缺失5（四） 家长式管理模式容易造成决策失误6（五） 继承人更换相对较缓6四、家族企业管理对策分析6（一）走现代化专业化管理路线7（二）完善人力资源管理制度7（

2、三）重新调整法人治理结构7（四） 塑造具有自身特色的企业文化，调动员工积极性8结论：8参考文献8家族企业管理问题及对策摘要：在西部发达国家以及东亚地区的发展中国家，家族企业在国民经济中都发挥重要作用。对我国来说，国家的经济发展是不平衡的，工作压力很大，对于目前的形势发展，一个由家族企业牵头的民营经济，对于解决就业压力，提高国家福利水平，具有非常重要的现实意义，所以，家族企业的研究是一个非常有意义的话题。本文在对家庭企业的定义、发展现状以及分类进行简单介绍的基础上，总结家庭企业在管理过程中出现的相关问题，并给出相应的改善策略。关键词：家族企业；管理过程；问题；对策家族企业将越来越多，其活动会日益

3、成为我国的一个重要经济现象。不仅私营企业普遍存在家族制管理，而且其他类型的企业，如乡镇企业、集体企业、合伙企业、股份合作制企业、民营承包企业等也大量存在家族制或泛家族制管理。长期忽视对家族企业的研究，是我国经济学和管理学界的一大缺陷。只是在近几年，学界才开始重视家族企业问题，并引发一些争论。1、 家族企业简介家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。（一）家族企业定义概述美国著名企业史学家钱德勒（）对家族企业的定义是：企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌握有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有

4、关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。该定义把所有权和决策权作为最重要的因素，从定性的角度对家族企业进行界定。美国哈佛大学研究家族企业的学者Donnelly认为一家家族企业，同一家庭至少两代人参与公司管理，并且由于其两代人的关系，公司政策和家庭利益目标的相互影响 强调了家庭关系。不仅这个定义，家族企业的所有定义都强调了家庭和控制的特点，以及社会经济的特点，即家族企业与家庭自身发展的相互影响关系。美国学者森林盖仓库鲁认为，无论是否有家族企业，公司是否被命名为家庭企业，是根据有多少人属于家庭，而不是家族企业的最佳领导，看看你是否有股权，你通常拥有自己拥有的份额。 强调归属于该家庭公司的所有权。

5、 其特点是是否具有企业的管理权和家族企业的实质。家族公司主要关注管理权，家属和家属直接或间接联系家属时，该公司是家族企业。我国的潘必胜认为，数量紧密地拥有全部或部分家族联盟的所有权，直接或间接地把握企业的经营权，这家公司是一个家族企业。这个定义， 通过家庭成员实现所有权控制企业管理决策权。如上所述，国内外学者在家庭企业的定义上有几个差异，基本核心是独一无二的：家族企业是控制所有家庭的公司。家族企业所有制控制为家庭成员，企业管理为核心的企业，决策影响力有重要影响，其次是实现传统。一种企业组织形式的这种利润所有权，家族企业接管了主要控股家族的资本和股份公司，家族企业的龙头企业。（2） 家族企业发展

6、概述作为家族企业，世界上最普遍的企业组织形式是世界经济中的重要位置。发展中国家的发展，全球恶劣国家的家族企业正在发展艰难与发展。美国学者Glams LinGail West Gram表示：“即使最保守的估计，全球企业的所有家族企业都在65至80之间。全球500强企业中有40一切从家里管理“。据统计，家庭企业价值目前占美国国内生产总值的50，在美国提供了50的就业机会，据家庭公司实验室的调查显示，根据家庭企业实验室的调查，贡献率78。同时，这些家族企业中的一些已经不再是“快乐”，根据大部分上市公司的控股公司和私营公司和夫妇店。据该杂志统计，在世界500强最大的公司中，美国上市公司上市最多的是家族

7、企业175家，其中42的公司由家庭控制，近年来美国股票是上市公司虽然它往往分散，对于整个家庭，家庭控制的公司的股票很大1。（3） 家族企业分类概述古典型家族企业，即所有权和经营权完全不分离，企业由其家庭或家族掌握全部所有权与经营权。这样的形态通常出现在某家族企业的创业期。绝大部分民营企业都是以这种企业形式开始初期经营的；其主要企业组织形式为个人独资公司和绝对控股（持股比例50%以上）的有限责任公司，以及少部分合伙企业。控股型家族企业，即某家庭或家族通过直接或间接持有的相对控股权（第一大股东）、掌握一家或多家企业的实际控制权，家族核心人或居于最终控股公司的最高管理者职位，主要以聘用职业经理人对下

8、属企业进行经营。现在大型集团性企业与上市企业不少为这样形态，典型的例子如鲁冠球家族系企业、刘永好家族系企业2。需要说明的是，我们所执行的上市家族企业标准，一是着重于“实际控制”的原则，对于类似民生银行这样的企业，不将其认定为属于某家族所有；二是我们强调“家族性”，对于仅一人控股或无亲属关系的几人（无论是否为一致行动人）共同控股某公司、且无控股股东的亲属持股或任职于该公司高管职位的情况，也不将该企业纳入家族所有。2、 家族企业在整个世界中的地位和作用以家族企业为主体的私营经济虽然不像国有经济那样在经济以及政治上占有举足轻重的地位，但私营经济却是推动地区经济活跃，以及影像整体经济结构的重要因素。家

9、族企业是维持私营经济发挥整体作用的重要部分。（一）家族企业是国民经济的重要组成部分在当代的经济发展条件下，家族企业无论是在数量上还是在质量上都在国民经济中占据了举足轻重的地位，我国国民经济以私营企业为主体，而家族企业又以私营企业为主要形式。在多次的私营企业抽样调查的数据显示可以看出，中国私营企业绝大多数属于家族企业。同时，在近10年期间，私营企业随着改革步伐的不断加快，企业数量也不断增加，较之改革初期，增长了约33倍之多，总数量早已突破了500万家，为我国的国民经济的总体发展作出了不可忽视的贡献。（二）家族企业是和谐社会构建的基本要素和谐社会的构建必要要在解决民生的基础上进行，只有合理的解决人

10、民的生活问题，才能够更好的构建和谐社会，完善社会发展。家族企业的发展进步为社会流动人口提供了不计其数的工作岗位。据调查，2006年全国个体增长9.5%，占全国就业人数的15.4%，2010年以家族企业为主体的私营企业就业人数多达1.8亿人。家族企业创造的就业岗位不断增加，这不仅在一定程度上缓解了就业压力，而且为社会稳定做出了贡献。（三）家族企业是国家税收的重要来源 从税收的总量来看，目前我国税收的整体比重，民营经济税收的整体比重已经超过国有经济所占的比重，在我国的财政收入的总数中占到了70%-80%的比重。2000年以来，以家族企业为主体的私营企业的总体税收的增长速度远远大于全国税收的速度。三

11、、家族企业在管理过程中出现的问题分析2005年太子奶乳品销售收入约18亿元，根据中国乳业年鉴的公开数据显示，2006年其销售收入只有11.757亿元，下降约34%。“以往都是每年20%-100%的增速。2005年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，其间他创造了年销售额由1亿元上升至16亿元，北方市场销售额由200万元做到5个亿的出色业绩。这个痛苦的抉择深深刺痛了陈燕波和李途纯两个人。李途纯极力挽留这名干将，甚至一度泪水在他眼眶里打转，但陈燕波去意已决。在离开之前，陈燕波与李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把所有对太子奶和李途纯本人的看法一吐而尽时，李途纯沉默良久，说了一句：“

12、我真该好好反思一下！”“陈燕波最遗憾的是，一直没能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，决策体系、执行体系、监督体系都很粗糙。这主要因为太子奶是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。”一位在太子奶就任重要管理岗位的人向中国企业家透露，太子奶的员工大多是湖南人，关系复杂，李途纯的一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节。“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友。”一位熟悉李途纯的人士指出。由于过往曾遭遇诸多伤害，李途纯对外界缺乏信任，性格比较多疑、善变。今天市场竞争激烈，转向提升家族企业管理重心所需企业竞争力的核心战略。由于其管理体系的核心在当代公司治理结构下

13、，建立了企业所有权和管理相分离，公司内部控制制度为企业提供了实现现代企业战略目标的重要管理手段，基于建立家族企业内部控制制度的专项管理制度，形成以风险响应和有效监督控制为目的形成控制系统的全方位系统的管理标准。就这样，我们终于可以通过实现企业战略目标来实现更好发展。家族企业独特的优势在激烈的竞争中慢慢增长，是最普遍的企业类型。据统计，只有家庭企业第三代的十分之一，家族企业规模扩张，存在着越来越多的接触管理的问题，主要是在以下方面。（一）所有权和经营权不分的局限家族企业的核心就是家族所有家族控制,也就是所谓的所有权和经营权合二为一。由于中国的企业倾向于这种家族管理模式,所以说创业初期,有利于企业

14、的快速发展,但是企业一旦初具规模之后,这种管理模式的弊端就会立刻显露出来。因为随着企业规模的扩大,企业的业务和运作会越来越多,越来越复杂,对于企业的高层决策要求越来越高。但由于目前职业经理人自身素质水平以及整体行业环境不佳,很多的家族企业的高层不愿意也不可以授权给家族核心层以外的职业经理人,这一因素无疑阻碍了企业的扩大和发展。当企业领导层出现缺位时,很可能造成企业的经营状况全面下滑。因此,在家族企业中容易滋生个人英雄主义,过分强调企业中家长的决策和能力。而且随着企业规模的扩大,企业管理约束力也会降低,尤其是对旁系血亲的管理和监督不够,就会导致信息传递和反馈的迟缓,在工作上贪图享乐,不思进取,甚

15、至会引起企业发展的重要危机。因此,所有权和经营权的分离是现代化企业管理的必经之路。产权模糊极易引起产权纠纷，当企业较小时，可以通过家族血缘或亲缘关系解决其发展中的大部分问题3。但是随着企业规模的扩大，家族成员之间的权利、责任、义务就开始模糊，造成管理困难，激励失效。一是家族成员自然人之间产权界定不清，家族企业很少对家族成员之间的产权进行界定，这就埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患。二是家族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，家族企业往往挂靠国有或集体企业。（二）人力资源管理模式局限性人力资源配置的封闭性。中国很多家族企业的管理者在人事任免上过分强调血缘化。企业的高层管理人员一般都是本家

16、族成员,其他人员很难进入公司的核心层；另一方面,员工的招聘方式大多是由主管人员推荐。在企业的家族成员中,重关系轻学历、重情意轻才干,业绩考评不公正等,均会影响企业员工的能力和潜质的发挥。这种任人唯亲、内外有别的用人模式限制了用人的范围,由于范围的局限性,所以很容易造成人力资源质量递减。人力资源使用管理的压抑性。家族企业的所有者将员工分为自己人和外人,使得企业活动的结构化水平很低。员工的录用、晋升、辞退等随意性太大,缺乏有效的业绩评估和激励机制。家长式集权制管理压制了员工的创新活力,不能有效调动能力强的外人的积极性。员工感到没有适合自己的发展空间,难以形成高忠诚度的员工。人力资本短缺和人力资本浪费的现象并重；人力资本投资不足