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1、企业实现公平的薪酬体系设计方案1、 1般情况下，最多见的薪资给付不公平有以下几种：1、平均主义不公平由于长时间行政管制，使中国目前仍占很大比例的国有企业依然留有“大锅饭”的影子。干多干少1个样，干好干坏1个样，那末固然干很多与好的人就会感觉不公平。2、市场比较不公平有人说“跳槽”就是公司之间薪资水平比较的直接结果，虽然过于绝对，由于员工离职的缘由多种多样， 美世的专项调研表明，薪酬仅列致使离职缘由的第6位 但薪资外部比较结果如果不公平的话，固然相对容易引发员工流失。美世每一年都在全国范围内组织各种行业和地区的薪酬市场调研，就是为帮助企业了解薪酬市场信息，以便作出竞争性调剂。3、差距不公道不公平
2、差距太小不公平(近似于平均化)，差距太大也不公平。有1位采购主任，平时拿着1份不错的薪水，倒也工作蹋实。但是自从1个偶然的机会让他知悉了采购经理，也就是他的顶头上司的薪资，居然数倍于他。而联想到这位经理平日只是1个“2传手”，有甚么事都“Pass”给他干，使他不再能忍耐，愤而“立誓”跳槽。可见，薪酬本身是让这位采购主任满意的，但真正促使他离开的缘由是薪酬差距不公道。4、模糊工资不公平“给红包”的作法曾乃至现在仍在相当1部份企业中流行。许多企业乐意将其作为薪酬的1种补充，多为临时性、1次性或年度性的奖金。其初衷有很多正是为了弥补正式薪资的不公平。但事实上，许多员工又会对“红包”的公平性提出质疑。
3、缘由是“红包”给付的标准不明确，弹性过大，很容易引发员工相互猜疑。5、谈判工资不公平通常现在的招聘程序中都会有双方进行薪资谈判这个程序。但较为公道的做法是企业本身有1个已制定薪酬范围，而针对应聘者的资格、经验、能力等在这个范围内定夺。如果企业没有薪酬范围，而纯洁依照“口舌”或“拍脑袋”来定薪，就会扰乱内部薪酬系统，成为不公平的源头。2、如何实现公平的薪酬体系其实，这些种种的“不公平”现象归结起来，都是薪酬与职位职责、绩效表现、能力资格不相匹配的结果。因此，在美世咨询公司着名的人力资源管理模型 3P模型中，职位、绩效、能力是共同决定薪酬的3个因素。按岗位付薪，是1个内部公平的薪酬系统最基本的条件
4、。在这个系统当中，包括了职责澄清、职位评估和职位薪资3个部份。职责澄清也就是对职位在组织中的位置、设立职位的目的、应当承当的职责、内外部沟通网络和对该职位任职资格、能力的规范描写，通常会使用职位说明书等类似的管理工具。职位说明书是规范描写职位分析结果的工具，具有统1规范的格式，写法也很有讲求，特别是在职责描写栏里动词的选用，将决定在全部任务中该职位承当的职责范围。在这里要强调的是职位说明书并不是是人力资源部门或直线管理者强加给任职者的，而是应由管理者和任职者双方沟通后达成1致的结果。双方1致认定的职责，是公平、满意的薪资给付的条件。固然，职位说明书除作为岗位薪酬的最主要根据以外，还可以作为招聘
5、、事迹管理和职业发展计划的辅助工具。职位说明书上都会对职位名称有1个明确，例如XX部经理，XX部主管等，有很多企业都是利用这些抬头来定薪的，即经理作为1个薪资等级，主管作为1个薪资等级等。但这只是较为粗略的做法。为了更加精确的衡量职位之间的重要度差别，辨别此经理与彼经理之间应当存在的薪酬差异，特别是级别之间的公道薪酬差距，必须对职位进行科学的评估。职位评估是针对职位的1些重要因素进行抽象后，再给予量化的分析与评定。在企业进行职位评估时，而应以组织结构图为基础，职位说明书为对象，以保证评估的公平性。评估时，可以鉴戒已成熟的职位评估系统，也能够自己开发系统，或干脆采取“德尔菲法”成立评估专家团进行背对背打分，对职位进行评估。美世咨询公司采取的职位评估系统是自行研发的工具，是根据数千家公司的评估测试结果，由近百位高级咨询师与人力资源管理专家通过研究分析而总结的方法。经过了3个版本的升级，目前利用的这个系统唯一4个评估因素，10个维度，在保证评估结果的准确性的条件下，从使用者动身，力求简便、易学、易用，并且已有成熟的软件作为评估操作工具。
