团队执行力小故事.pdf

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1、执行力小故事执行力小故事 1、 阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店舖，拿着同样的薪水。可是一段时间以后，阿诺德青 云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。 布鲁诺到老板那儿发牢骚。 老板一边耐心地听著他的抱怨， 一边在心里盘算著怎样向他 解释清楚他和阿诺德之间差别。 “布鲁诺，”老板说话了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。” 布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。 “有多少？”老板问。 布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有 40 袋土豆。 “价格是多少？”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。 “好吧，”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人

2、怎么说。” 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆， 一共 40 袋子，价格是多少；土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟 头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们舖子的西红柿卖得很快，库存 已经不多了。 他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的， 所以他不仅带回了一个西红柿 做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。 此时，老板转向布鲁诺，说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧？” 这个故事的名字就叫差别 2、 老板叫一员工去买下复印纸。 员工就去了，买了三张复印纸回来。老板大叫，三张复 印纸，怎么够，我至

3、少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你 怎么买了 B5 的，我要的是 A4 的。 员工过了几天，买了三摞 A4 的复印纸回来，老板骂道:怎么买了一个星期，才买好？员 工回：你又没有说什么时候要。 就买下复印纸，员工跑了三趟，老板气了三次。老板会摇头叹道，员工执行力太差了！ 员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！ 问题出在哪呢？ 员工为什么不能做上司的替身，站在上司的角度想这个简单的问题。去买复印纸之前， 应该就去相关部门了解一下平时都用什么类型的纸，一般一次采购要多少，然后再行动。无 所不包的计划是僵化！理性的执行才是真正的执行！ 老板怎

4、么就没有根据不同的对象发布不同的指令呢？新员工，老员工，A 部门的员工， B 部门的员工，.领悟力不同，接触范围不同。古语说“知人善任”，作为现代企业经营管 理者，不仅要“知人善任”还要“知人善用”。 作一个下属，做好上司的“替身”才能实现“为社会工作，为组织工作，为老总工作，更为 自己工作” 3、 一天，老鼠大王组织召开了一个老鼠会议，商讨如何对付猫。会议开了一上午，老鼠 们个个踊跃发言， 却始终没有一个切实可行的办法。 这时， 一只号称最聪明的老鼠站起来说： “据事实证明，猫的武功太高强，死打硬拼我们不是它的对手。对付它的唯一办法就是 防。” “怎么防呀？”大家反问。 “在猫的脖子上系个铃

5、铛。这样，猫一走铃铛就会响，听到铃声我们就躲进洞里，它就 没有办法捉到我们了！”“好办法，好办法，真是个聪明的主意！”老鼠们欢呼雀跃起来。 老鼠大王听了这个办法，高兴得什么都忘了，当即宣布散会举行大宴。 可是，第二天醒酒以后，老鼠大王又召开紧急会议，并宣布说：“给猫系铃这个方案我 批准了，现在开始落实。” “说干就干，真好！”群鼠们激动不已。 老鼠大王接着说：“有谁愿意接受这个任务，现在主动报名吧。” 可是，等了很久，会场里面仍没有回声。 于是，老鼠大王命令道：“如果没有报名的，就点名啦。小老鼠，你机灵，你去系铃。” 老鼠大王指着一个小老鼠说。 小老鼠一听，浑身抖作一团，战战兢兢地说：“回大王

6、，我年轻，没有经验，最好找个 经验丰富的吧。” “那么，最有经验的要数鼠爷爷了，您去吧。”紧接着，老鼠大王又对一个爷爷辈的老 鼠发出命令。 “哎呀呀，我这老眼昏花，腿脚不灵的，怎能担当得了如此重任呢？还是找个身强体壮 的吧。”鼠爷爷磕磕巴巴，几近哀求地说道。 于是，老鼠大王派出了那个出主意的最聪明的老鼠。可这只老鼠“哧溜”一声离开了会 场，从此，再也没有见到它。 老鼠大王一直到死，也没有实现给猫系铃的夙愿。 问题：什么是执行力？ 这个故事告诉我们：有好的想法却不能执行，那只能是空想。同样，对于企业来说，管 理者有了决策，但因脱离了实际，无法执行，最终也无济于事。因此，在使员工执行决策之 前，管

7、理者首先要根据本企业的实际作出科学决策，保证计划切实可行。 4、 一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。这是一句俗话，只是一个笑话， 它说明的是人所产生的依赖性所造成的事情的结果。 一个和尚想喝水，就会自食其力，自己动手去提。不提就没水喝，懒也好，不懒也好， 反正想喝水，必须自己动手，因为只有他一个和尚，没得依靠。 两个和尚想喝水，谁也不想自己去提了，就存在依赖性，你看我，我看你，谁都不想去， 于是， 只有两个人一起去抬。 这样公平， 谁也不吃亏， 同打虎， 共吃肉。 各付出一份辛劳 抬水，各得到一份回报喝水。这样倒是相安无事，和平共处。 三个和尚没水喝，乍一看上去，是有这样的可能。

8、三个人，如果让一个人去提水，回来 给大家喝，那这个人不想干。他会想：我一个人去提水，回来后，你们也一起享用，那不去。 如果让两个和尚去抬水，另外一个留在这里，等他们两人抬回来以后共同喝，那这两个和尚 也不愿意干。也会有想法。 其实，事实上未必如此，除非他们都是傻瓜。三个和尚有没有水喝，就看如何分配，分 配好了，一样有水喝。 给和尚编号，三个和尚分别为 A、B、C，大家想喝水，开会商议方法。 首先，提出方案。 第一种方法：三人轮流提水，都是同样的标准，以免有失公平，每人一天，轮流值班。 第二种方法：每天两个人值班，第一天：A、B；第二天：B、C；第三天：C、A；依 次轮流，每个人连续值班两天就可

9、以休息一天。 第三种方法：抓阄，写三个纸条，两个空白，一个写“值班”，谁抓到值班，必须保证另 外两个和尚随时有水喝。 第四种方法：找个三个人共同去抬水可以抬得动的大桶，一次性装满，抬回来一起喝。 第五种方法：两个人抬水，另一个人负责给另两人和尚做饭，或洗衣、或捶背、收拾卫 生、或只要能找到可以达成共识的方法，就可以了。 其次，制订监督措施 如果哪天没有水， 轮到谁值班， 罚谁负责多值班一次， 或者轮到另外的和尚值班的时候， 只给这个和尚供应半天的水，这样，无论轮到谁值班，都可以刺激增强他的责任心，否则， 如果不能正常供水给人家喝，他就会日子难过。 不难发现， 三个和尚想喝水， 不会没有水， 只

10、是没有找到他们认为公平的、 合理的方法， 没有达成共识，想让三个和尚都有水喝的办法大把的是 这样一来，三个和尚不但不会没水喝，就是喝到撑死，也不至于没水了。 一个团队，如果有团队精神，什么都好说，如果没有团队精神，就要用制度、方法来规 范，站在管理的角度，自觉自愿的做一些事，这叫做有效管理，如果只是用制度、方法来规 范，虽然事情是做了，则是无效管理，虽然事情也做了，但是没有体现出管理者的能力，也 没有体现出管理的效果，甚至人与人之间的行为因为是建立在制度、方法的基础之上的，也 就没有多少感情可言。 虽然如此，做为管理者，最终的目的就是达到目的，在经过努力之后，仍然寻求不到有 效管理方法的情况下

11、，不得已采取无效管理，也是没有办法的办法，就象三个和尚要喝水一 样，无论是否有效，都得有水喝，这才是真正要解决的问题。 所以，在做管理的过程中，最重要的是分析问题的本质，深层次地寻找问题的根源，找 到主要矛盾所在，一旦找到了问题点，认真分析一下，解决它的办法还是有的。 只要动脑，就没有什么解决不了的问题，管理，从某种意义上讲，就是找到整个团队、团队 中的每个成员的利益的平衡点，找到了这个点，做好平衡，问题也就解决了。 5、联想的制度刚性联想的制度刚性 联想从默默无闻到今天的中关村龙头企业，这样的成就并非偶然,而是主要取决于两大 基本因素：第一点是联想的战略意识;第二点是联想强大的组织能力。 联

12、想强大的组织能力主要通过其制度的刚性来体现， 这种刚性的制度可以克服知识分子 创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。 联想文化的第一个阶段被称作制度文化，即斯巴达方阵文化。 所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点： 强调集体力量和强调制度的刚性。 这种文化建立 伊始， 从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工， 都在矢志不渝的遵守这种文化， 贯彻这种文化。 以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于 5 分钟，与会者 就不用参加会议了;如果小于 5 分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正 好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是 3、4 分钟，于是，柳传

13、志按照规定站在门口， 直到站够了规定的时间才走进会议室。试想，连公司的老总都能以身作则，其他的员工又怎 么能不遵守制度呢? 6、强势郭凡生：“非典”发军令强势郭凡生：“非典”发军令 郭凡生是一个非常强势的人，在管理企业与处事原则中常常显露出军人的直率和严格。 在 2003 年“非典”时期，郭凡生实行了严格的军营制度。慧聪公司在北京昌平地区的 研发基地集中了 600 名员工的慧聪园自行隔离封园。如果有员工要一定出园，“可以，你先 交辞职报告，然后出去了就不许再回来。”不久，住在慧聪园的一名女员工因为不顾劝阻执 意出园而被立即开除。 “非典”时期，郭凡生给员工下发的注意事项文件中全部冠以“CEO

14、第号令”。军人 的严格与铁腕演绎得淋漓尽致。 “我还是那句话：令行禁止，令要行得通，止要止得住，乱世必用重典。哪怕有人去投 诉，哪怕最后我要赔钱，我也要在公司树立起规矩的威信。”郭凡生说。 郭凡生给人的印象一直是温文尔雅，一派学者风范，没曾想他还有如此强势的一面。没 有规矩，不成方圆;有了规矩不执行，也成不了方圆。有“圆”无“方”，成不了优秀的企 业家;有“方”有“圆”成就了郭凡生 7、铁腕任正非：“拿不下山头就撤职”7、铁腕任正非：“拿不下山头就撤职” 说到企业的强势文化，不能不提任正非和他掌舵的华为。华为的文化是强硬和激进的， 这是军人出身的任正非雷厉风行的性格和军事化作风的深刻体现。 资

15、源的稀缺、惯有的危机意识让任正非选择了“狼”式生存法，“我们是一群饿狼，只 有让狼性爆发才能生存”。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进 攻精神;三是群体奋斗。 在我在华为打工的日子的文章中有这样的描述：“华为要求我们服装严格统一，白 色无暗纹的衬衣，黑色西裤，黑色皮鞋，深色袜子。记得有一次，我们班二十几个男生去加 班，我走在最前面，无意中往后看，清一色的黑西服西裤，齐整整地往前走，场面颇为壮观， 比黑帮气势强多了。有一次我们几个人去省移动，刚进大院，对面走来网络部主任，他见到 我们，惊呼：华为进村了!” 华为创业期，价值标准是“只以成败论英雄”。“一个团打山头，你打不下来

16、，当场就 把团长撤了，让连长当团长，最后山头真的打下来了，这个团长就给连长当了小公司必 须靠高层行政管理的决心来推进公司前进。 ”任正非以军队的冲山头比喻培养干部， 用教父 般的执著与坚韧调教出一群凶猛的土狼，不断蚕食狮子周围的领地。 就像弹簧一样， 人的弹性和张力是有限的。 任正非靠“铁腕”推行的“狼性文化”让每 一个员工无论在精神上还是体力上，都已经延展到了最大限度。如果得不到缓冲，就会有断 裂的危险。 8、吴王与孙武练兵吴王与孙武练兵 孙子是春秋时期非常有名的军事指挥家，他来到吴国之后，吴王把他当作上宾款待。有 一天，吴王对孙子说：“孙子呀，都说你的军事理论很强，我想知道你能不能带兵打仗?” 孙子回答道：“你给我兵，我就能带。你给我一支军队，我一定能把它训练成非常优秀的军 队。”“无论什么人，你都能把他们训练成一支军队吗?”吴王又问，孙子说：“没问题。” 于是，吴王指着自己的宫女说：“你能把我这群宫女训练成军队吗?”孙子说：“你只要给 我权力， 我就能把这些宫女全部训练成军人。 ”“好， 我给你权力， 限时三个时辰”吴王说。 于是，孙子和吴王的宫女们都站在了