第5企业储存管理教程文件

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1、第5章 企业储存管理,5.1 储存概述 5.2 仓库作业管理 5.3 企业仓储管理决策 5.4 企业库存管理方法 5.5 企业库存控制策略,通过学习本章的内容，你应该： 正确理解仓储的功能及其作用 熟悉企业仓储运作的主要方面 掌握企业仓储决策的相关内容 掌握企业库存控制的各种方法 了解现代企业库存管理策略,本章目标,5.1.1 储存的概念,5.1 储存概述,储存（storing） 保护、管理、贮藏物品。,储存存在于任何社会形态中，对于停滞的物资，在没有进入生产加工、消费、运输等活动之前或在这些活动结束之后，总是要存放起来，这就是储存。这种储存不一定在仓库中，而是在任何位置，也有可能永远进入不了

2、再生产和消费领域。我们把在仓库中的储存称为仓储。,储 存,物料搬运,信息传递,5.1.2 仓储的基本功能,长期存储 临时存储 暂时存储,装货和卸货 货物进出仓库 订单履行,存货水平 产量水平 存货地点 进出货运输 客户数据 设施空间利用情况 人事等,降低运输成本,进行产品整合,协调供求,辅助市场销售,5.1.3 仓储的重要性,产品组合,供给组合,卖方C,卖方D,仓库,工厂,物料A,物料B,5.2 仓库作业管理,5.2.1 储位管理,储存位置必须明确指示,有效定位物品,异动要记录确切,储位管理原则,预备储区: 进货,出货,保管储区: 入库,动管储区: 拣货,移动储区: 配送,储位管理范围,保 管

3、,出 库,入 库,接 运,验收入库,车站码头提货、专用线接车和库内搬运,验收准备、核对资料和检验货物,建立货物信息档案,保管和养护,码垛苫垫或密封,维护保养,检查,盘点,出 库,依据出库凭证拣货,出库,5.2.2 仓库的作业流程,补货,拣货,移库,库存控制,工人监管,出货,装货,运输,越库,收货,入库,运输,卸货,自有仓库仓储,优 点 可以更大程度地控制仓储 自有仓储的管理更具灵活性 长期仓储时，自有仓储的成本低于公共仓储 可以为企业树立良好形象,缺 点 自有仓库固定的容量和成本使得企业的一部分资金被长期占用 由于自有仓库的成本高，所以许多企业因资金问题而难以修建自有仓库,5.3 企业仓储管理

4、决策,5.3.1 仓库类型的选择,缺 点 增加了企业的包装成本 增加了企业库存控制的难度,租赁公共仓库仓储,合同制仓储,合同仓储或称第三方仓储，是指企业将物流活动转包给外部公司，由外部公司为企业提供综合物流服务。,合同仓储的意义 合同仓储公司能够提供专业化的高效、经济和准确的分销服务 合同仓储是生产企业和仓储企业之间建立的伙伴关系 合同仓储公司能为数量有限的货主提供专门物流服务,合同仓储的优势 有利于企业有效利用资源 有利于企业扩大市场 有利于企业进行新市场的测试 有利于企业降低运输成本,企业仓储活动类型的比较,总成本,周转量,两者成本相等的周转量,自建仓库的固定成本,自有仓储,公共仓储,自建

5、仓库与租赁公共仓库的成本比较,选择类型的影响因素： 总周转量 需求的稳定性 市场密度,影响仓库规模的因素 客户服务水平 所服务市场的规模 投入市场的产品数目 需求的水平和方式,5.3.2 仓储规模和数量决策,影响仓库数量的因素 企业客户服务的需要 运输服务的水平 客户的小批量购买 计算机的应用 单个仓库的规模,对仓库的战略定位,市场定位,生产定位,迅速定位,产品仓库,市场区域仓库,通用仓库,5.3.3 仓库定位与选址,仓库的选址,选址影响因素： 政策环境和经营环境 基础设施状况 自然环境因素 其他因素,选址的程序和步骤： 选址约束条件分析 收集整理资料 地址筛选 定量分析 结果评价,复 查,物

6、流系统的现状分析,选址约束条件分析,地图、地价、业务量、费用分析、配送路线、设施现状分析及需求预测,收集整理资料,地 址 筛 选,定 量 分 析,结 果 评 价,多个物流中心选址方法（鲍摩瓦尔夫模型、CELP法等）,市场的适应性；购置土地条件；服务质量；总费用；商流、物流的功能以及其他,确 定 选 址 结 果,单一物流中心选址方法（如重心法等）,选址的制约条件,地理、地形、地价、环境、交通条件、劳动条件及有关法律的研究,仓库总平面布置,仓库的各个组成部分存货区、入库检验区、理货区、配送备货区、通道以及辅助作业区在规定范围内进行全面合理的安排。 仓库总平面布置的要求： 仓库总平布置应该以单一的物

7、流流向、最短的搬运距离、最少的装卸环节和最大程度地利用空间为布置的目标。 充分利用现有的资源和外部协作条件，根据设计规划任务和库存货物的性质选择配置设施设备，以便最大限度发挥其效能。 有利于保证安全和职工的健康。,5.3.3 仓库布置与设计,货位布置,垂直式布置,横列,纵列,纵横,倾斜式布置,货垛倾斜式,通道倾斜式,货物堆码,重叠式堆码 ,交错式堆码 ,通风式堆码 ,硬质直方体在1140mm1140mm托盘上的堆码图谱 ,圆柱体在托盘上的堆码图谱,原材料库存,在制品库存,产成品库存,维护/维修/作业用品库存,包装物和低值易耗品库存,周转库存,安全库存,季节性储备,5.4 企业库存管理方法,5.

8、4.1 库存分类,5.4.2 库存ABC分类管理,关键因素分析法 Critical Value Analysis，CVA,5.4.2 库存CVA管理法,客户满意度：客户忠诚度、取消订货的频率、不能按时供货的次数、与销售渠道中经销商的密切关系等。 延期交货：一个企业经常延期交货，它的库存水平和再订货点不能保证供应，不得不使用加班生产、加急运输的方法来弥补库存的不足，这个企业的库存管理系统运行效率很低。 库存周转次数:库存周转次数越大表明企业的库存控制越有效，但有时客户订货时却不能马上得到货物，这就降低了客户服务水平。企业要想增大库存周转次数并维持原有的客户服务水平，就必须使用快速、可靠的运输方式

9、，优化订单处理程序，来降低安全库存，达到增大库存周转次数的目的。,库存周转次数=年销售额/年平均库存值,5.4.2 库存管理方法的评价指标,库存持有成本 订货或生产准备成本 缺货成本,5.5 企业库存控制策略,5.5.1 库存成本,库存总成本如何计算？,适用范围： 单价比较便宜，而且不便于少量订货的物品，如螺栓、螺母； 需求预测比较困难的物品； 品种数量多，库存管理事务量大的物品； 消费量计算复杂的物品；通用性强，需求总量比较稳定的物品等。,缺点： 不便于对库存进行严格的管理； 订货之前的各项计划比较复杂。,优点： 管理简便，订货时间和订货量不受人为判断的影响，保证库存管理的准确性； 由于订货

10、量一定，便于安排库内的作业活动，节约理货费用； 便于按经济订货批量订货，节约库存总成本。,5.5.2 订货点法,按照固定的时间周期来订货 (一个月或一周等)，而订货数量则是变化的。一般都是事先依据对产品需求量的预测，确定一个比较恰当的最高库存额，在每个周期将要结束时，对存货进行盘点，决定订货量，货物到达后的库存量刚好到达原定的最高库存额。,5.5.2 固定订货周期法,适用范围： 消费金额高，需要实施严密管理的重要物品； 根据市场的状况和经营方针，需要经常调整生产或采购数量的物品； 需求量变动幅度大，而且变动具有周期性，可以正确判断的物品； 建筑工程、出口等可以确定的物品； 设计变更风险大的物品

11、； 多种商品采购可以节省费用的情况； 同一品种物品分散保管、同一品种物品向多家供货商订货、批量订货分期入库等订货、保管、入库不规则的物品； 需要定期制造的物品等。,不同类型库存降低库存水平的策略,5.5.2 企业降低库存的策略,“零库存”策略,零库存策略也称准时制库存（Just-in-time Inventory ）是基于在精确的时间以精确的数量把物料或商品送达指定的地点，以维持系统完整运行所需的最小库存。有了准时制库存，所需物料或商品就能按时按量到位，分秒不差。,寄售: 企业实现“零库存资金占用”的一种有效的方式，即供应商将产品直接存放在用户的仓库中，并拥有库存商品的所有权，用户只在领用这些

12、产品后才与供应商进行货款的结算。 供应商管理库存（VMI）: 其主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。VMI的实施关键在于有效执行连续补给程序。连续补给程序策略将用户向供应商发送订单的传统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。,联合库存管理,联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。 联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、

13、分销商）都从相互之间的协调性考虑，使供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。,联合库存管理的实施方法： 建立供需协调管理机制。 发挥MRP和DRP的作用。把两种资源计划系统结合起来。 建立快速响应系统。通过联合计划、预测与补货等策略进行有效的客户需求响应。 发挥第三方物流的作用。面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。,一汽大众应用物

14、流系统实现“零库存”,一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七、八十个品种，十七、八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。从1997年到2000年年末，公司捷达车销售量从43,947辆一路跃升至94,150辆，市场兑现率已高达95%一97%。与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件基本处于“零库存”状态，这是该公司物流控制系统的杰作。 该公司的整车车间占地9万多平方米，可同时生产三种不同品牌的汽车，却没有仓库。走进一个标有“整车捷达入口处”牌子的房子，只见在上千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，四五个工作人员在有条不紊地用电动叉车往整车车间送零件。在入口处旁边的一

15、个小亭子里，一位保管员正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码，他正在把定货单发往供货厂。这时，-辆满载着安全杠的货车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。几分钟后，这批安全杠就被陆续送进了车间。一汽大众的零部件的送货形式有三种:,案例 1,第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。刚才看到的安全杠就采取这种形式。 第二种叫做“准时化(Just in time)”，即公司按过车顺序把配货单传送到供

16、货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。 第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。,全能五金供应公司的库存决策,全能五金供应公司(Complete Hardware Supply.Inc，CHS)的总部座落在俄亥俄州的克利夫兰，蒂姆奥黑尔先生是该公司分销部经理。CHS一直采用的经营方法是从全国各地的供应商那里采购种类繁多的五金制品，然后向俄亥俄州东北部地区的地方五金店分销。地方五金店的订单由CHS在克利夫兰的仓库履行。以前，蒂姆使用再订货点法(Q系统)确定向供应商再次订购的数量，并控制库存水平。但是，CHS最近被统一公司(Consolidated，Inc)收购。统一公司的管理人员坚持认为要制定严格的管理制度来限制CHS的库存投资。 为解决新的库存资金限额问题，蒂姆从500种产品中选择了30