A管理模式电子教案

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1、1,“A 管理模式”的简介,刘光起 著 主讲人：王志,2,一、什么是A 管理模式P1,A 管理模式是企业行政管理系统。 行政不是后勤。 是权力分配系统； A管理模式研究了企业 自上而下的科学 权力分配系统； A管理模式阐述了 职业经理人 应具备的企业行政工作能力。,3,A管理模式来源于跨国集团，和国际接轨。 产生于中国大地，具有鲜明的中国特色。是中国人自己的模式。 首席设计师为刘光起先生。,A管理模式的来源,4,二、 A 管理模式的基础,公正、公开的利益分配系统和科学权力分配系统是企业建设的基石。 、利益分配系统 一个企业必须有一套公开、公正的能被各方能接受的利益分配系统。 、权力分配系统 必

2、须建立一套科学的权力分配系统，权力不只是董事长有，总经理有，企业中任何一个员工都有。,5,A 管理模式组成,由三篇、九个系统组成： 基础篇：预算计划系统；组织系 统；企业文化系统； 运作篇：垂直指挥系统；横向联系 系统；检查反馈系统； 人才篇：招聘任用系统；培训系 统；激励系统。,6,基础篇,预算计划系统 组织系统 企业文化系统,7,预算计划系统,企业是营利的组织，预算是营利的数学描绘。 营利是企业的行为，计划是行为的时间表 预算是计划完成的目标，计划是完成预算的步骤。 主要内容： 1、预算 2、计划 3、核算 4、经营监控,8,一、预算,、项目投资预算： 项目的可行性分析的核心是经济可行性分

3、析；经济可行性分析的核心是项目的投资运算；项目投资预算是经济可行性分析的基础。 、年度预算： 项目投资预算，要分解到回收期以前的各年度，成为每一年要完成的“年度预算”任务，每年的预算完成了，项目才成功，预算是驾驭企业这驾马车最有力的缰绳。,9,二、计划,、预算和计划：预算是资金收入和支出的方案，计划是行动的内容和时间表； 、计划的职能：为实现组织既定目标对未来行动进行规划和安排的活动； 、计划的构成：主计划、辅计划、母计划、子计划； 、计划的调整：不能设想有一成不变的计划，应针对各种情况及时调节。,10,三、核算,、对照法； 、承包法； 、提成法； 、投产和产出算法； 、增长率算法。,11,四

4、、经营监控,、年预算控制 1、预算和计划分解； 2、财务报表和经营报表； 3、控制到每一天； 、企业经营状况四道线 1、预期利润线； 2、投资平衡线； 3、企业维持线； 4、生产维持线。,12,13,组织系统,组织系统是企业承载制度的平台，是经营运作的躯体，是每个员工的定位。 企业对功能的需要产生了组织。 主要内容： 1、组织系统表 2、述职 3、工会 主要原则： 1、一个上级原则；2、权责相联；3、管辖范围既无重叠有无空白,14,一、组织系统表,、什么是组织系统表 企业的管理结构，又叫管理树。 组织系统研究的对象是部门和岗位。 组织系统表包括：部门、岗位、管理层次、编制和指挥线。 组织系统由

5、机构图和岗位图组成，两张 图构成完整的系统表,15,16,岗位图,17,、管理幅度和管理层次 1、由于一个管理人员有效管理下属人员是有限的、因此产生了管理层次； 2、由于管理幅度的大小不同形成了不同形式的管理结构； 管理幅度窄，管理层次多高长式 管理幅度宽，管理层次少扁平式 、部门职能 描述每个部门的特定的功能的文件，叫部门职能，是部门的说明书，也是部门在企业的中的说明书。,18,、岗位描述,条款 岗位名称 直接上级 直接下级 本职工作 直接责任 领导责任 主管权利 管辖范围 岗位素质常模,19,二、述职,、首次述职：任命时、转正时； 、定期述职：定期述职时间（3个月）；定期述职的依据（岗位描

6、述）；定期述职的方式 （直接上下级）；定期述职的内容等； 、特别述职：调整、修改、重订岗位 描述时。 工作内容、责任、权力和隶属关系的任何变化都要及时进行特别述职。,20,三、工会,工会是帮助企业搞好的部门。独立于行政，有自己的组织系统表 工会职能： 1、监督反馈职能 2、保护职能 3、协调职能 4、激励职能 5、教育职能,21,企业文化系统,优秀的企业文化要有： 一个领袖 一个品牌 一套模式 一批经理,22,一、一个领袖,、凝聚核心 一个先进的企业，必须有精神中心：一个理论；一个信念；一本书；一个领袖。 、两个中心： 企业除领袖代表的精神中心之外，还应有一个权力中心，如董事会。两者可以互相补

7、充，互相保证，保持集体的稳定。 、领袖和品牌的关系 企业的领袖人物：对内是凝聚核心，对外是品牌。,23,二、一个品牌,、竞争的关键是特色 特色能使大家赚钱，价格竞争是大家都赚不到钱。 、特色的核心是品牌 品牌凝固特色，品牌就是特色。 、品牌的保障是文化 企业要想真正形成自己的文化首先得有共同的理想，共同的行为规范和共同的语言，有自己独特的识别系统。,24,三、一套模式,、必须建模式 模式是企业文化的载体； 模式是企业文化的描述； 模式是企业文化的组成部分； 模式是企业文化的具体体现。 、领袖下决心 、安全建模式 领袖下决心以后，开始建立模式。,25,四、一批经理人,、掌握模式的人 模式建立起以

8、后，要有一个稳定的专业的经理队伍，这个经理队伍不能是穿各式制服，从不同山头凑来的杂牌军。 、传播模式的人 合格的经理人一定是合格的培训者。企业经理人员重要工作是培训，包括企业的管理模式、生产模式、经营模式、技术、知识、思想方法、工作习惯 培训新员工成为企业的根本运作方式,26,运作篇,垂直指挥系统 横向联系系统 检查反馈系统,27,一、决策和指挥,、集体决策： 为了公平，企业决策 是由各个利益相关方集体做出。 、不同决策形式 1独裁式；2民主式；3官僚式；4放任式。 、一个船长 指挥的依据是决策，指挥权要交给总经理，总经理是船长。 、垂直指挥的路径 垂直指挥的路径是：是岗位图。,垂直指挥系统,

9、28,29,二、垂直指挥的原则,、服从原则 没有服从就没有指挥； 下级无权对上级的指挥做出判断 、一个上级的原则：行政上级；直接上级和直接下级；一个系统一个上级； 、逐级原则：不能越级指挥；不能越级报告；,30,三、垂直指挥的常见形式,、命令：命令的执行人只能是一个人。 他可以带500人，10000人，但对下命令负责的只能是一个人。 、会议：会议是指挥常用的方式，经常被用于多项指挥和总体指挥；所有会议成果，都要凝聚在会议纪要上； 、公文：集中办公时间；拟订公文，文件收、发、存；建立文件目录和编号；,31,四、指挥保障系统,、复命 完成任务后的复命；千方百计完成任务； 不可能完成任务是也要及时复

10、命。 、督办 督办有很多种类；指挥离不开督办； 、不间断指挥 企业的运作不能停下来，企业指挥不能中断。,32,横向联络系统,垂直指挥系统是企业决策， 自上而下， 通过岗位图明确规定的行政机构， 以命令进行驱动的系统。 它解决不了横向部门之间、不同系统部门之间和企业内部与外部的协调，这要由横向联络系统来完成。,33,一、部门之间的横向运作,、横向联络系统特点： 1、跨部门运作；2、没有隶属关系；3、没有指挥关系；4、没有级别意义；5、只对自己工作负责。 、部门之间的横向关系 1、相互服务，推动工作；2互相制约，有效控制；3、协调运作，共同完成，4、自动化运作； 、垂直对横向的监督保障： 1、竖不

11、得干涉横；2、监督维护；3、启动控制。,34,二、程序与流程,、程序企业运作模块 1、程序的分类 1）工艺程序； 2）工作程序 业务工作程序 行政工作程序 2、工作程序要素； 、流程企业运作软件 1、程序组成流程；2、流程要素； 、程序与流程关系 1、程序固定；2、工作流程相对稳定；3、流程组。,企业的自动化运行依靠程序和流程,35,三、制定工作程序,、主管职能部门： 对某个工作程序负责的部门； 、制定工作程序：1、立项；2、调查；3、设计工作、4、制定草案；5、研讨和试验；6、董事会批准、颁布；7、培训；8、检查并提出处理意见；9、修改、补充、废止 、把程序嵌入系统 、安全与效率的平衡 、以

12、设计者名字命名 程序设计是企业的重要基础建设，为能让更多的人参加程序设计，建议采用“命名法”。,36,检查反馈系统,监督检查，不是好人监督坏人，不是可靠的人监督不可靠的人，不是忠诚的人监督不忠诚的人，不是让家里人监督家外人，因为你不能确认，谁是什么人，靠的不是个人的行为，是制度。 主要包括以下四个方面： 1、制约与平衡的制度 2、检查系统 3、反馈系统 4、对结果的分析和处理,37,一、制约与平衡的制度,、信任是好的，控制是更好的；没有绝对的信任；监督是责任； 、监督和检查是最好的保护 有监督才有信任；保护自己，表现自己；有监督才有安全；有监督才有干劲。 、科学监督：检查必须成网；独立检查；对

13、检查进行检查 、制度监督：监督要制度化，个人行为靠不住。,38,二、检查系统,、检查点和表、单的设计 确定控制点、检查点、必查点，按点照 单检查； 、建立检查网 1、行政检查；2、职能检查；3、值班检查；4、专职检查；5、员工对企业的监督；6、董事会对企业的监督；7、外部检查；8、委托检查。,39,三、反馈系统,、什么是反馈系统 反馈是指工作本身自然反映出来的结果或程序回报的内容。 、建立反馈系统 1、信息中心；2、反馈渠道。 、预警系统 建立企业的正常“域值”，有警不报是重大失误。,40,四、对结果的分析和处理,、检查反馈结果分析 1、职能部门负责分析、汇总和上报； 2、利用电脑进行汇总、分

14、析； 3、基本分析法：标注、统计、对比法、曲线法和反思法等 、处理有度 1、不是越严越好；2、及时处理问题； 3、为修改程序服务； 4、为企业决策提供服务。,41,人才篇,1、招聘任用系统 2、培训系统 3、激励系统,42,招聘任用系统一、用人之道,、制度决定人才 制度第一；标准和非标准人才；因材所用 、合适偏高的用人原则 闭合标准；重用和重压； 、欢迎新面孔 、项目决定人才 为项目找人才，不能因为人才找项目。,43,二、岗位素质常模,、岗位素质常模的内容 人员基本状况；技术状况；情商（性格、癖好、品行、情绪、处事能力）；反模：（岗位排斥） 、企业需要几种人 领袖型；军师型；先锋型；公关型；官

15、僚型；监察型；管家型；操作型。 、企业最好避开的人 灰色心理；极端内向的人；极端外相的人；反社会的人。,44,三、人才招聘与录用,、招聘：制定招聘录用计划；招聘 录用程序；确定人才来源。 、审查和考核 考试（笔试、面试）；测评；评价维度；审查。 四、人才运用 、攀升之路 企业必须建立科学的升职系统。 、组阁制 逐级提名、人事部审核；隔级任命。,45,培训系统,不能企望，明年开始，摩托罗拉、松下电器、福特汽车的高级经理争相替我们打工。 人才哪里去找？ 人才只能靠自己： 靠自己培养； 靠自己培训； 靠自己训练。,46,一、培训是企业基本运作行为,、培训与人才：培训是企业人才的来源，与每一个员工有关

16、； 、培训与管理：培训是激励手段；培训是控制手段；培训是指挥手段；培训是沟通手段。 、培训与经营：培训是企业工作和产品质量的保障；是一种销售手段； 、培训与发展：培训可复制企业；培训可传宗接代。,47,二、培训组织,、董事会负责 培训由董事长直接负责。 、内容和种类 以内容分类：岗位、技术、员工手册等 以形式分类：岗上、特别、定期轮训等 要进行大量的训练； 把80%的命令变成培训； 一切“新”字都培训如新技术、新方案、新计划等。 、组织培训活动 制订培训计划；培训和雄心计划；培训评估。,48,三、人人上讲台,、培训要脚踏实地，不可脱离实际工作 、培训师培训 知识培训；技能培训；培训师评估表。 、干什么教什么 干什么唱什么：应知应会，是要求； 干什么学什么：与企业实际结合，是保障； 干什么教什么：是动力。 干什么专什么：人皆专家，是结果。,49,四、企业教材,、教材是企业的圣经：标准统一； 、教材的形式：文字教材、声像教材 、材料积累：急用先学，逐步积累； 、教材是同一企业的模板 、教