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1、房地产整体开发流程,万科地产2011年8月,红线外公示,学习目标,1、房地产整体开发流程 2、怎么产品建议计划，以及与客户的关系 3、国内外优秀企业在开发流程中的方法,房地产管理发展阶段,1、房地产初级发展阶段：经验主义 1.1第一轮扩张历程 1.2第一轮扩张做法 市场布局 1.3第一轮扩张中存在的问题 1.2.2.1核心业务不突出 1.2.2.2监控体系和流程不完善 1.2.2.3缺乏专业技能 1.2.2.4资金问题：融资问题,房地产管理发展阶段,2、全过程的规范化管理 制度化：反应一定程度地产公司的管理水平 制度化=专业化+规范化,3、客户导向的流程再造,像麦当劳一样复制,人才培养,客户导
2、向,创造利润,业务流程,2、形成管理文件 管理好流程需要说明几个方面： 1)制度的适用范围 2)术语 3)描述职责制定权责体系表 4)用语言描述管理的过程,实现这8个流程的 注意事项,1、流程的细化 思考怎么把流程细化，怎样才能让每个员工了解公司总流程，是一件值得思考得事情。 房地产开发流程表,房地产开发的过程：,法律市场 初步分析 判断,土地信息 获取,土地信息库 归档,合作 条件 摸底,合作 可能性 判定,项目 确定,合同谈判,启动 立项程序,信息 通报表,合作 意向书,土地 信息 归档,立项报告,拟定资金方案,组织 实地考察,立项 决策会,方案 可行,可研阶段： 1、进行深入的市场研究，
3、明确客户、产品、定价，充分考虑市场风险 2、通过和土地方的深入谈判起草合作合同 3、与公司相关部门合作完成可行性研究报告 4、报告经相关部门内部评审和领导审批,客户细分,成功的客户细分标准： 1、可识别的 2、差异的 3、适用于贯穿业务各环节,客户细分三大特征： 1、房屋消费市场的客户是家庭而非个人 2、房屋消费需求有层次级 3、与购房行为相关的三大指标：家庭收入、家庭生命周期、房屋价值观,产品建议书： 1、规划指标：总建筑面积、容积率、覆盖率、车位等 2、消费群体分析：主要的客户群体是什么样的 3、项目优势：SWOT分析 4、明确的客户定位：有哪些客户、客户特征等 5、产品的定位：档次、主题
4、、规划思路 6、设计实施建议：具体产品的建筑风格、立面建议、产品配比建议、户型建议、套数估计、主题景观、会所等,市场定位及产品建议书,概念设计的前提： 1、政府给的项目规划指标 2、营销人员能否给出客户需求清单,概念设计,概念设计的目的： 概念设计是在对土地价值分析的基础上，通过各种方案，核心地确定两方面的内容。 1、确定指标：各类建筑指标、产品、户型配比 2、确定规划草案,作用,一、严谨：设计任务书和设计指导书要严谨 二、协调：协调内外关系内：设计部；外：设计院 严要求、勤沟通、密切配合；重业务、多跟进、奖罚分明 三、执行：设计理念、要求的执行 四、跟进：时间、进度、变更 五、总结:经验、教
5、训,施工图设计的管理方法,设计部门与其他部门 之间的关系,项目事务部,营销策划部,项目工程部,成本部,工程管理框架,1、工程质量规划书 2、防渗体系策划书 3、防裂体系策划书,交楼标准间,施工样板间,验收管理,政府验收 客户验收 把客户验收做好，就要做好： 1、入伙前检查 2、工程维保修管理 客户满意度最高的，是出现过问题并及时解决，而不是从来没出现过问题。,108,内容,多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务,109,集权与分权的悖论,万科2000年前采用战略型总
6、部，2000-2004年采用集权型专业总部，2004年以后开始新的一轮放权 复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始建立总部区域项目三级架构，2007年4月开始酝酿进一步向区域放权 世茂集团于07年下半年开始采用战略型管控的区域公司制，业务管理重心下移到区域,顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构 协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开始建立专业型总部 河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市公司三级架构改为两级 上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地产企业开始了集权整合,从分权到集权,从集权到分权,为什么
7、万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？ 投资型总部和专业型总部的困惑？,110,组织模式的困惑,为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？ 为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？ 风险控制与有效激励的平衡？,111,空心化与保姆化的尴尬,为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？,112,内容,多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务,113,通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理
8、型三种,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资组合优化业务结构 追求公司价值最大化 财务控制 人力资源管理 多种完全不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 业务组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与战略控制 人力资源管理 相关产业领域的发展,通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理 业务经营行为的统一管理 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 营销/销售管理 网络/技术开发管理 新业务开发 人力资源管理 单一产业领
9、域的运作,总部与业务部门的关系,发展目标,一般 管理手段,一般业务应用方式,114,而组织架构通常会分为三种类型,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确
10、定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,115,如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式,116,职能制模式示例,总 经 理,企划部,材料设备部,工程管理部,财务部,行政人
11、事部,营销部,报建部,117,矩阵制模式示例,项目经理,工程主管,营销主管,工地代表,材料,造价,策划,广告,销售,财务,设计,118,总部+项目公司模式示例,公司总部,人力资源部,财务部,办公室,ZZZZ项目公司,YYYY项目公司,XXX项目公司,119,集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）模式示例,说明： 表示总部直线管理 表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理 表示子公司对下属职能部门的直线管理,区域,董事会,总经理,董事会办公室,工程管理部,市场营销部,规划设计部,财务管理部,企划部,集团办公室,人力资源部,物业管理部,审计法务部,职工委员会,销售经营部,项目经
12、理部,采购管理部,工程部,项目发展部,设计部,成本管理部,法律室,总经理办公室,人力资源部,客户服务中心,物业公司,财务管理部,资金管理部,项目A,项目B,集团,120,事业部模式示例,万通实业,计划经营中心,投资策划中心,产品研究中心,项目A,项目B,项目C,四大事业部,将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的
13、存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式,121,直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积,公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理； 项目经理弱职能，隶属于工程管理部； 总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高,122,多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、龙湖地产、复地的区域（城市）公司、南京银城、阳光100等，尤其是本地同城多项目公司,123,矩阵制运作机制-如何平衡项目经理和职能经理之间的职权,
14、驱动模式：公司以项目计划为前驱动而不是总部职能部门任务驱动的模式运作， 专业能力：在矩阵式管理模式下，我们将强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化总部专业的整合能力 责任：在矩阵制的管理模式下，项目总经理（或实际履行项目总经理职权的执行总经理）负责对项目总体进度、质量、安全以及建安成本的管理， 权利：各职能部门通过项目计划接受项目负责人的横向指挥，项目公司对职能部门拥有部分考核权。,挑战：专业能力建设和效率之间的矛盾,124,项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的
15、失败,总经理,各副总,项目公司型组织结构示意图,项目管理模式,项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作,实施条件,项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求,总部职能部门,项目经理,项目公司,开 发 部,技 术 部,市 场 部,工 程 管 理 部,实施风险,虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败,未来发展方向,
16、大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。,挑战：过度授权下的能力风险和道德风险,125,战略型集团总部的很容易出现空心化,总部为战略管控中心，具体业务包括： 运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。,区域为运作管控中心，具体业务包括： 对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决策；合理整合及分配区域内共享资源等；,项目公司是执行一线机构，具体业务包括： 项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的进度、品质及成本目标控制、安全等。,战略管控,运作管控
