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1、晋升 公司根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下， 员工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。 1、 员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升： 员工部门内晋升 指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际情况，经考核后，具体安 排，并报综合部存档。 公司员工部门之间的晋升 指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后拟调入部门须填写员工晋升（转 正）表，由所涉及部门的主管批准并报总经理或总经理授权人批准后，交由综合部存档。 2、员工晋升分为三种类型 职位晋升、薪资晋升 职位晋升、薪资不变 职位不变、薪资晋升 3、员工晋升的形式分为定期或不
2、定期 定期：公司每年根据公司的营业情况，有年底进行统一晋升员工。 不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。 试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进行晋升。 员工晋升依据 公司普通员工，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用期工作时间），经部门 经理评定工作表现优秀。 公司部门经理级员工，在原岗位上工作时间一年（不含试用期工作时间）经总经 理评定工作优秀。 因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。 员工晋升权限 总经理、副总经理及总经理助理由董事长核定。 部门经理或主管，由总经理以上级别人员提议并呈董事长核定。 普通员工的晋升分别由部门经理或
3、主管提议，呈总经理核定，并通知行政部。 掌握晋升原则 德才兼备，德和才二者不可偏废。 企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工 中造成不良影响，从而打击员工的积极性。 机会均等。,1,人力资源经理要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争， 惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。 3.“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。 “阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激 励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。 熟悉晋升模式 按工作表现晋升 在工作表
4、现可以用若干标准衡量的企业中，人力资源经理可以依据员工工作表现是否 合乎既定标准来决定是否升迁。在这种情况下，能力即是员工的工作业绩能够达到预期的标 准之一。 按投入程度晋升 当一名员工能约法守时，服饰讲究，遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作 进行地井井有条，非常出色，那么必定会受到上级的赏识。 按年资晋升 按年资晋升这在表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资 历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值，给予大 家平等竞争的机会。 制定晋升计划 挑选晋升对象 在挑选了极具潜能的特殊人才之后，就注重对这些人才的工作职责和发展轨迹进行调
5、整，提前为其做好应晋升的准备工作。 制定个人发展规划 一旦人选确定后，企业要为其制定一个个人发展规划。必须清楚地了解哪一种规划能 够与这些特殊人才的愿望相符合，哪些措施对其最为有效，这些特殊人才的不足之处在哪里， 还有哪些潜力可以挖掘。 具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素 规划必须是长期的、有针对性的，这样员工才能为未来的工作提前做好准备。这些规 划越具体，员工心中就越有底，对下一步工作就能准备得更充分。 制定辅助计划 企业制定一个辅助计划，帮助员工尽快进入角色，圆满完成晋升过程。 将资格与所担任的职务分开管理 全公司职等的设定，系依据全公司所有的工作层次，经过分析之后决定。例如在研发 体
6、系，分别设有技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、技术经理。这五个职等在其职 务说明书中，例如机械技术员与机械助理工程师，应该可以分别说明清楚的。如果他们的工,2,3,作无法在工作职掌说明清楚，这表示机械技术员与机械助理工程师，这两个职务的设计有问 题。 通常一个公司都会职等的设计，因此所有的职务应该都可以纳入职等的管理，而员 工的资格与职务分开管理，指的是将员工的资格(或是职等、职位)与所担任的职务分开管 理，这样对晋升混乱的情形，才能有效的管理。例如公司规定，专科毕业者，从技术员任用， 这里指的是资格为技术员，但有时专科学历的人，常被派去担任助理工程师的工作，如 果公司的薪资是以所担任的
7、职务为主，那员工对薪资应该不会有其它意见。如果不是，那职 位技术员的员工，却担任着助理工程师工作，而另一位大学毕业，也担任着助理 工程师工作，那么这一位专科毕业的员工，肯定会提出异议，因为同工不同酬。 同样的工作，却有着不同的职位，甚至薪资也不一样，这些情形，若没有一套合理解 释系统，将使员工不能接受，最后甚至离开公司，这样环境怎能够吸收到好的人才呢? 将资格与职务分开管理的意思，主要是将资格(晋升)的认定与职务的派任，这两种不同 的需求区别开来，使得晋升的认定所需考虑的因素，锁定在能力的认定，不受所派任的职务 异动的影响。因为一个人能力的提升，需要一段时间的培养，而职务的调整，有可能因为人
8、手短缺的情况下，而随时调整。例如，前面提到的例子，原来机械设计助理工程师有二人， 在执行日常业务，因其中有一人离职，就将一位机械设计技术员，调去填补这一位助理工程 师的工作空缺。 这种调整，到底是要视为平行调整或是晋升呢? 如果是平行调整，但是工作内容已明 显改变了啊，工作层次也不一样，这要怎么解释呢?如果员工要求调高薪资，又要如何处理 呢? 如果部调整薪资，员工可能因为在工作压力加重，薪资却没有相对增加之下，而萌生 去意。如果要调高薪资，该员工却还没有晋升，怎么增加呢? 标准在哪里? 如果将职等调 高为助理工程师，且该员工的实力与水平，说不定还没达到助理工程师的程度，这 样不是变成因占缺而晋
9、升吗? 对其它人公平吗? 这些问题，实在困扰着大多数的企业，规 模越大的企业，此类问题若没有一个完整的解决架构，主管不断花时间在处理这类的问题， 对公司来讲，实在是浪费时间与降低生产力。 将两者分开之后，配合薪资制度在这方面的处理，职务加给归到职务异动的情形，晋 升归晋升制度处理，此时晋升制度的环境即可单纯化，不会因为职务的异动而产生判断的干 扰。在派任主管职务时，即给予代理 xx的称呼，例如代理课长。这样也不会产生职称 判断的困扰。例如品管课长为五职等，当一位四职等的人派任该职务时，因资格未符合，故 应以代理品管课长来称呼，当这位员工资格晋升至五职等时，即可真除，正式派任。 针对各职等晋升的
10、条件订定具体的审查标准 所谓具体的审查标准，主要是让员工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升基准公平 公开的情况下，员工才能具体掌握努力的方向。什么是具体的审查标准呢? 因公司的需求 情形不同而有所不同，不过大体上有以下的几同情形。 1、完全以业绩为主 完全以考绩为晋升的依据，表现好就是最具体的贡献，其它都是可以日后再补足，只 要有发展潜力且绩效又好，员工就可以获得晋升，或是连续几年考绩达到规定，就可以晋升， 而要晋升越高的职等，考绩的要求越严格。,4,2、 考绩 + 其它能力 考绩好，不代表往上一等的能力已经具备。为了克服这个盲点，有的公司再加上其它 能力的审查，有的还规定要上过哪些课及几个小
11、时的课程，这样做是为了确保取得进一等的 员工，具备一定水平的能力。透过职等晋升的人，是公司要掌握的人力资源，如果晋升的过 程，未能掌握应具备的能力，将来这些获得晋升的人，在派任工作上，因无法表现应有的工 作水平，就会变成公司的困扰。 例如，某一位营业助理，因表现优异，而被晋升至营销专员。但是关于营销专员应具 备的能力，例如营销理论、定价策略、成本概念、企划能力等等，有些尚未具备一定的程度， 这时其晋升的意义，就值得探讨。 订定晋升的审查条件，又有笼统与详细的分别。要如何取舍，得视企业的规模、职务 种类划分的情形，及审查时有无人力及适当的委员。如果订得很详细却无人力执行，则制度 将沦为空谈，还会
12、让员工失去信心。若是公司有人力执行，确订得过于简单，使得对员工能 力的判断，变成形式，则晋升制度将无法发挥拔擢人才的功能。 能力审查分类 1、不分职种 所谓不分职种，指的是不分技术、事务或是营销、制造、管理等等，只是依公司所规 定的职等，订定一些审查的基准，称之为审查基准书，在员工资料被送至人评会的审查 委员会委员时，委员即是根据审查基准书，对该员工进行审查评分，最后由各评审委员的分 数会总后，即可判定是否可以晋升。这些审查基准书，对委员有一定的帮助，但毕竟委员也 是人，所以在评审面谈时，可能也会碰到自己不喜欢的人，可能给予的分数会偏低，遇到喜 欢的人，则可能会给予偏高的分数。这时评审委员的客
13、观性就很重要了。 如果委员会采用的是公开的讨论方式(通常越晋升越高阶的人，最好是采公开的方式)， 则主任审查委员(通常是总经理担任)，最好能对给予高分或低分的委员，提出质疑，并请其 说明原因。因为，经营管理干有一项最重要的能力，就是识人能力。而此项能力在审查 委员会运作时，是最好的训练机会。透过彼此对员工能力判断的讨论，不但可以增加共识， 也提升一些委员的识人能力。 如果委员会的成员无法彼此坦承，又怕彼此得罪时，那么最好改采无记名投票，这样 在决定某一人员是否可以晋升时，就不会因为公开的情况，而无法做出公正的决定。但是， 其审查分数相关数据，仍然需要缴回人事单位，如果人事单位认为某一位委员在审
14、查时有不 客观的情形，也可以请主任委员私下向其探寻原委，以避免该委员影响整个制度运作的客观 性，甚至以后不在续聘该委员，担任审查工作。 2、 依不同体系订定晋升审查基准 因为不同体系及职务，有不同能力项目，因此，依照事务体系、制造体系、研发体系， 或是制造、生产管理、销售、人事总务、经营企划、研发、财务会计等几大类，依各个职等 订定不同的审查基准。这样分类，是因为不同领域的工作，需要不同的能力项目，共享同一 张审查基准书，实在有些模糊，对于审查委员而言，用同一张审查基准书，实在不 容易去思考员工到底具备了哪些能力。,5,但是，如果针对不同职种体系订定能力条件，情况就不一样。以人事总务类为例，订
15、 定一职等晋升二职等，能力审查项目为提案改善能力、劳基法相关规定，二职等晋升三职等 的能力项目为人事规定、教育训练知识、QCC 知识，三职等晋升四职等的能力项目为成本 知识、总务管理知识等等，依此类推。 从以上的例子可知 ，依不同职种体系订出晋升条件，对于该职种体系应具备何种能力， 就可以更清楚地表示出来，不仅委员在判断上更容易找出重点，在教育训练上也可依据这些 条件事先加以安排课程。如果一些能力项目是可以笔试、口试或是提出论文，则可以将这些 能力的审查做得更为客观、公正与深入。 3、依不同职务订定职务能力表 这是最完整的一种方式，但前提是，每个职务都有清楚职务执掌表，才能在这基 础上延伸出职
16、务能力项目。所谓有清楚的职务执掌表，指的是每个部门已有部门执掌表 来表示出自已负责的核心业务，并将这些业务分派给部门中各个不同的职务。 例如专员，就有人事、总务、教育训练、财务、营销、采购等等不同职务别的专员， 这些不同职务的工作职掌是不同的。又例如工程师，也有机械设计、电子设计、电机设计、 品管等等不同的工程师，只有将这些不同职务的工作职掌明确订定出来之后，才能根据这些 工作职掌订出这些执掌需要的能力项目。 这种依不同职务订出的晋升条件，员工面对晋升时，就能事先知道要晋升到什么职务 需要什么条件，审查委员会在审查员工是否能晋升时，即可根据这些条件进行。如果能将这 些能力项目订定得清楚，则为了落实专业分工，审查委员会大多会再聘请工内部专业人员， 组成能力审查小组，委任这些专业人员进行能力审查或检定。此时，拔擢人才的方式，由委 员会少数人员主导，变成扩及到公司内大多数的专业人员，这对公司内大多数专业人员的养 成，可以产生非常正面的助力，这是因为这些专业能力的审查人员，教育训练时，也需要他 们担任内部讲师。,晋升程序编辑 1、部门主管向人力资源部申报出现的空缺职位（空缺职位申报表附后）；
