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1、浅谈人力资源管理理论及其在电信企业中的应用联通四川分公司 康瀚文20世纪90年代以来，人类社会步入知识经济的时代，建立在高科技和信息化基础上的知识经济，不仅经济关系和经济结构将发生重大变化，而且必然导致管理理论与实践的深刻变革。随着社会财富生产过程和其结果中科技含量的增大，科技知识等无形生产要素对企业的生存和发展起着越来越举足轻重的作用；经济的知识化只有掌握知识的人才能运转，全球化激烈的市场竞争，使开发员工头脑中的知识资源成为（除了有效管理财务资源和其它资源以外的）提高效率的最后途径；新的发展型管理理念强调的是人与人，人与组织，人与社会和自然的共同发展；管理过程的基本要素是行动、思想和情感，这
2、三个基本要素的成长和组合的过程使管理不断优化，承担这种组合的载体是“学习型组织”。因此，人力资源的开发和有效利用成为当今企业管理的重要课题。作为国民经济发展先行官和高新技术、设备、人才集中的电信企业更是如此。一、人力资源管理的基本观点：过去数年中，西方发达国家在经历了衰退和某些产业的非规章化以及某些产业在国际范围内竞争的冲击后，企业的决策者意识到如果不更多地把工作重点放在人力资源的管理上，企业提高生产力和质量的目标是不可能实现的。人力资源管理包括影响到企业和员工之间关系（人力资源）性质的所有管理决策和行为（大到总经理作出的引进新技术、设备，企业融资决策，经营战略决策，小到有关办公场所地理位置的
3、选择都包含了重要的人力资源管理决策，都对企业人力资源管理工作产生影响）。众多分散的劳资关系行为可归结到四个人力资源政策领域之下，这四个领域构成人力资源体系。通过对该体系各领域的研究分析，制订政策，加强管理，可实现人力资源的充分合理利用，推动企业整体效率的提高。工作体系员工影响人力资源流动 奖励体系图1 人力资源体系今后，企业人力资源管理的发展将朝着增加员工参与企业重要事务的方向变化，最终建立一套将组织的要求和个人及社会需要密切结合在一起的人力资源管理政策体系。有以下要点值得注意：1、利益相关者的利益：把员工视为企业中重要的利益相关者，这种观点强调了需要决策者考虑不同的利益相关者之间的利益有怎样
4、的区别，对于它们应分别给予多少权重以及这些不同的利益相关者是如何将自己的影响作用到企业的；把注意力集中在员工利益和管理层以及股东利益间的冲突上，在员工与企业利益间创造出更多的一致性。2、如果员工是最主要的利益相关者，那么针对员工设计出不同的运行机制并进行管理就是十分关键的问题了。因此，在形成人力资源政策的时侯，对员工的影响是一个中心的议题，所有的政策技术、工作体系和设计与管理，补偿机制的设计与管理以及招聘、升迁、安置和解聘制度的设计与管理都应考虑到：这些领域的决策能给员工带来多大的影响力？3、强调员工影响、人力资源流动、奖励体系、工作体系四个人力资源管理政策领域之间需要相互配合（即具有政策内部
5、的一致性），以此给员工们提供明确的信号，告诉他们什么是企业期望的行为，什么行为会被奖励。例如：想要通过努力增加工人的责任和他们在劳动决策中的参与程度来提高工人对企业目标的投入，则必须由流动政策提供工作安全保证，由补偿体系奖励职工获得技能并与员工分享成本降低，利润增加的机会。4、把人力资源视为社会资本，意味着劳动者的能力、态度和其内部关系的发展均必须包括在投资范围之内，是企业长期投资的结果，它将给企业带来长期的收益。并且，这一资本会因被忽视或缺乏维护而情况恶化，因此，必须依据变化了的条件重新对其培训。例如：若员工拥有广泛的能力，便能对其灵活安排；同时，如果管理层与员工之间建立有信任的关系，那么，
6、当经营条件发生变化时将能够增加员工对重新安排的工作的投入，企业的人力资源因此价值更大。5、以战略观点评论人力资源管理，如同企业必须有外部战略一样，企业也需要内部战略来决定自己的人力资源如何发展、部署、奖励和控制，且内外部必须相互关联，（比如竞争战略与人力资源战略的一致性，人力资源战略内诸要素之间的一致性等等）。6、在评估人力资源政策和实践的结果时，须综合考虑人力资源管理对企业利益的服务情况、对员工利益的服务情况以及对社会利益的服务情况。二、当前电信企业人力资源管理状况及思考（一）当前电信企业人力资源管理状况分析在过去的几十年中，中国电信企业人力资源使用得并不充分，表现出来的问题是：员工积极性不
7、高、对管理层怀有戒心、拒绝服从组织因竞争需要而进行的变革；对工作投入小、劳动生产率低等等；劳资、人事部门只管档案，没有发挥其作为人力资源管理部门的协调和激励作用。之所以出现如此状况，原因是多方面的。1、 只顾一味批判西方人力资源管理思想和管理方式，而自己并没有对人力资源管理作过认真研究，也没有形成系统的人力资源管理思想。在过去的工作中，人力资源管理计划性和连续性差或者根本没有计划，且政策与实践之间的关联性差（即政策与实践脱节），增加了员工的不满意度。如：喜欢采用缩小差距追求平等的分配政策，提倡平均主义，忽视了员工中存在着好、中、差三部分人，结果挫伤了好员工的积极性，使得处于中、差状态的人制约了
8、企业的发展，导致企业经常处于“不死不活”的落后状态。在管理过程中，注重“人治”而非“法制”，结果使一切规章制度形同虚设，执行时因人而异，常被打破，造成企业工作中专业化、标准化程度低，管理工作不稳定和实际工作效率低下，也不利于人才的成长和发展；同时，由于片面信奉“仁者爱人”观念，客观上助长了许多非正式组织的形成，这些非正式组织干扰了正式组织的有效运转，甚至造成正式组织的管理混乱；该情况涉及到“员工影响”这一领域，员工影响代表着员工与企业的关系，有两方面的含义：一是员工是企业主要利益相关者，他们同企业存在经济上、精神上、政治上的利益关系，在员工方面最关心的就是以下问题：企业经济蛋糕中有多大一块会以
9、工资和资金的形式发给他们？决策者、管理层的政策和实践将给予他们多少尊严？他们应该用怎样的行为来增加对企业的影响以改进和保护他们经济、精神利益得到满足（即员工对企业的影响）？二是管理层及决策者们总是按企业的需要来对经济蛋糕作适当分割，这种分割往往与员工利益相冲突，并且他们还要考虑资本、人力、原料、能源的效率，而效率包含着控制、指挥和权威，显然他们认为增加员工影响将削减他们实现效率的能力；然而员工的工作绩效本身就包含了对企业经营管理效率的影响，这是不可避免的；因此，人力资源管理的任务是按决策层确定的员工影响的程度，研究制订企业政策，并尽力执行这些政策，在员工利益和管理层利益及企业利益之间创造出更多
10、的一致性。人力资源管理有其自身的特点，人不是与其它要素或对象一样可通过各种简单方法和制度来加以控制管理的资源客体，而是具有精神、文化属性的变化发展的资源主体；人力资源管理不仅是一种物质技术进程或一种制度安排，而是与社会文化、人的愿望、激情、意志等精神特质密切相关的，其境界在于创造一种促进人不断学习的组织氛围，进行内在的知识积累，然后在此基础上实现个人潜力的外化创新，从而使人得到自我更新和自我实现，带动组织整体效率（生产力和质量）的提高。2、一旦员工被企业录用，则他们在组织内部的流动（调动、工作安排、提升、降级等）其能力的发展必须适应企业的需要，同时他们也要满足自己的职业抱负。员工的发展意味着企
11、业可能得到能保证在未来竞争中取胜的人力资源，这是投资的一种形式，与公司对其所处环境作出灵活的富有适应性的改变的能力直接相关，可见，对组织的生存和发展而言，员工发展是一个关键的战略，对员工的培训也是人力资源管理中不可忽视的重要内容，目前电信企业的培训并不是在员工的发展上采取一种连续的战略性的方法，而是采用了分块培训这样一种离散的、互不关联的、不连续的发展行为，与员工发展需求和企业战略不相匹配；各级培训机构作出的计划与企业战略目标或员工个人发展需要并不一致，人们之间协调配合和统畴安排上也存在问题，造成浅层次、业务培训的大量重复，而深层次提高素质的战略性培训工作则无人管理无人问；员工的调动、升迁按组
12、织的需要来决定，而不是依据他们自身准备得如何来作出决定；同时，参与培训的科目也不一定与在调动和升迁后，由职位产生的对所受教育的要求相一致。这种需要、培训相脱离及培训工作的不连续、无政府状况，造成培训效率低下，减缓了职业发展过程并增加了管理成本。实际上，员工职业发展过程涵盖了一系列的经历，促使个人去学习新的知识态度和行为，通过这个过程，员工将会明白自己是否具备了精通工作所需的核心能力。在实践中最有效的办法是：用与企业需要相符合的方式来刺激、指导一个本质上是员工个人发展的过程，在组织中创造一种氛围，鼓励员工按企业需要的方向发展，但又不在任何具体的个人发展上过分进干涉速度和内容。下面一种增进员工职业
13、发展的正确组合和排序方法具有参考价值： 时时委任有效的监督下级联系教练和商讨员工发展发展性反馈的评估中心各异的工作经历职业化发展指导职业的丰富化教育和培训图2 促进员工发展方法示意图总之，通过更细致的计划和对特定政策实践体系及它们之间联系的考察，我们可以避免重大的不连续性，增加员工满意度，增强企业凝聚力。在知识经济时代，知识的价值和使用已超过资本的价值和作用，知识生产力已成为经济发展的关键要素，所以任何企业都必须重视知识资源的开发、利用，迅速将知识转化为直接生产力才能适应知识经济的运行节拍，求得自身的发展。知识的背后是人才，知识管理的本质在于人才开发，所以，企业除了为员工成长创造条件外，还应特
14、别重视对高精尖人才的选聘和任用。3、无论何时，企业所处的环境总是在不断变化之中，具有动态特性，因此，必须考虑管理好人力资源的流入、流出和在组织之的内流动（结合工作实践，此处重点讨论内部流动问题）。例如，人员的配置不仅要考虑现在岗位所需，还应考虑备有足够的人员来填充提升和退休后产生的职位空缺以及组织规模壮大了的后备力量。从组织角度来说，有效的人员流动政策体系应该带来以下成果：（1）在短期和长期中，随时可获得具备所需才能的适当数量员工和未来需要的管理人员。（2）员工能感觉到的，与自身需要相一致的进步和发展机会。（3）员工能感到的就业的保障感，即由他们本身不能控制的因素造成被解聘几乎不可能。（4）让
15、员工认为，选人、安置、提升和解聘的决策都是公平的。（同时，有关此类政策都是组织可以用来塑造管理哲学的工具，也是形成企业文化的间接方法）。值得注意的是，人力资源和管理必须在社会机构（如政府等）强加的限制中展开，而且还应考虑到社会责任。考察、掌握员工实际能力和绩效，是管理人力资源内部流动的前提之一（前面提到的职业发展是它的另一个前提）。员工的能力、绩效除了所受教育成度以及特定的技术性技巧外，那些被认为是表现的重要的特征事实上是非常难以衡量的，如动机、合作性、创造性、做决策的能力、在压力下工作的能力、发展的能力以及监督的能力等等。电信企业过去的人力资源管理实践缺乏连续性，并且没有设置定义评估员工绩效
16、和能力的客观方法和过程（一些企业虽然制定了一些类似的制度，但没有落到实处，事实上形同虚设），造成企业内部员工的流动，升迁仅凭决策者个性、以前经验和价值观出发来考察，主观色彩浓厚。在实践中建立双向性评估体系有助于对员工绩效、能力作出相对客观的评价，即：让员工参与有效性（指绩效和能力）的定义过程，直接参与评估企业抱有期望的员工、自己的同事和老板，因为与员工商讨能给决策者一个机会，使他们有可能用相关信息改善自己的判断，并能改善员工对公平的感觉，有助于决策者作出更加符合实际的决定。4、报酬（含奖励）体系是人力资源管理中矛盾最多的一个领域。在电信过去的管理中，那种片面强调精神作用，动辄号召员工为企业作贡献，不计较报酬，以及用简单行政命令调动员工的人力资源管理方式已不凑效；其结果是人才流失，企业经营进步缓慢，质
