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1、企业预算管理存在问题及对策浅析【摘 要】“凡事预则立，不预则废” 是预算管理的经典名言，这告诫人们无论做什么事，不仅要考虑当前，还应未雨绸缪，这样，才能兴利除弊，防患于未然。作为企业，特别是在激烈的市场竞争环境下更是这样。企业以盈利为目标，全面预算是驾驭公司最主要的缰绳，这是公司管理者们在实践中早已取得的共识。因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准确，对于提高企业经济效益，具有重要意义。预算管理是管理会计理论的重要组成部分，对于企业的管理系统来说有着极高的价值。预算管理的理论方法与其相关的成功经验正日益地被我国的企业所重视起来，尤其是近些年来国有的大中型企业已经将企业的全面预算管理作为了实现企业发
2、展战略的重要方式。2002年4月10日财政部关于企业实行预算管理的指导意见, 为企业实施全面预算管理提供了制度保证。但企业实施全面预算管理以来, 难免存在由于对预算管理的理解不深不透, 同时实际工作经验略显缺乏, 致使企业在全面预算管理的实施中存在问题。本文的写作目的就是为了对企业的预算管理当中所存在的问题以及与其相关的解决对策进行一次浅显的探讨。【关键词】 企业 预算管理 存在问题 对策一、 预算管理由来及现状“预算”（budget）一词起源于法文baguette，意思是用皮革制成的袋子或公文包， 在不同的领域中因应用的背景与范围不同，其含义也有所不同。日常生活中所讲的预算，常常是指国家、机
3、关团体、事业单位的预算制会计。现行事业单位的预算会计是一种收支预算或某项工程的资金需求计划，以期达到国家财政预算收支的控制，保证国家财政收支预算的平衡。而企业预算则是企业内部管理控制的一种手段和制度。经过一百多年的发展，预算管理这一先进的管理工具经过由表及里、由点到面、由浅入深不断创新，发展成为全面预算管理，成为现代企业的管理模式，并被世界各国企业所认同。全面预算管理（Master Budgeting Management MBM）则是按照企业制定的战略规划、经营目标，进行层层分解、下达给企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至
4、终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业的战略规划、经营目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。全面预算管理体现了“权利共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”来有效的配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。全面预算管理是以企业战略规划为依据，以量化的、综合的、涵盖企业经营全过程的全面预算为基础，以全员、全过程、全方位控制为特征的企业内部管理控制系统。全面预算管理将企业的经营目标、战略目标及资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业价值活动或过程的总称。它从最初的计划、协调生产发展而成为兼具控制、激励、评价、
5、奖惩等功能的一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。现代企业管理是系统化、战略化、人本化的管理。“系统”要求的是各种管理的融会而非集合；“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾眼前利益；“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。全面预算管理正是这样一种系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资金合理配置、作业高度协调、战略有效贯彻、经营持续改善、企业价值稳定增长的目标。随着全球经济一体化的不断发展和我国市场经济体制的建立，我国企业将面临新的发展机遇和严峻的挑战。这就要求企业必须深入推进体制改革和管理创新，全面预
6、算管理的在我国的推行，使许多企业受益非浅，取得了一定的成效。但与西方国家相比，无论是在预算管理的理论研究上还是在企业的具体运作模式上，我们都还存在一定的差距。二、企业预算管理中存在问题（一）全面预算与财务预算混同全面预算的内容包括业务预算、财务预算和专门决策预算三部分。业务预算是指销售预算、生产预算、成本预算、期末产成品存货预算、销售和管理费用预算等各个部门预算，财务预算是指现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表预算等。它根据各部门预算汇总编制而成专门决策预算包括资本支出预算和一次性专门业务预算等。它根据特定的投资与筹资项目编制而成。因为各种预算最终都表现为财务预算，所以很多企业
7、将全面预算管理等同于财务预算，应该由企业全员参与的全面预算工作变成了单独由财务部门完成。但由于财务部门本身的工作特点，决定了其对一线市场没有充分认识与了解，不能意识到市场的瞬息变化，只能闭门造车，所编制的预算必然不能适应企业的实际情况和市场竞争的需要，造成预算与实际结果大相径庭。这必然造成全面预算管理缺乏各级各部门的积极配合以及各级各部门之间的信息沟通不畅等问题。最终影响预算约束力的发挥。（二）预算与财务混淆全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展,以至于有些人认为预算是财务行为, 应由财务部门负责预算的制定和控制, 甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理的计划性加强,
8、全面预算逐渐受到管理层的重视, 全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系, 内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算, 但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理, 这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法, 并对各种预算进行汇总和分析, 而非代替具体的部门去编制预算。首先, 预算管理是一种全面管理行为, 必须由公司最高管理层进行组织和指挥。其次,预算的执行主体是具体部门,
9、 业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。所以, 全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。在实务中, 认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理得到有效实施的, 必须明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责。同时企业安排部门费用预算时, 不应仅考虑付现费用的预算, 而应从财务会计角度将付现费用和非付现费用一并考虑。在安排收入预算时, 不应仅考虑新增供货合同的情况, 而应从会计对收入确认的原则和方法角度, 充分考虑原有合同在预算期间的执行以及新增合同在预算期间的实现情况。（三）为“预算”而“预算”企业实施预算管理
10、是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度，而重在预算管理是否有效实施和落实。很多时候，各责任中心只按公司要求进行预算分解、执行，预算管理停留在数据层面，没有深入详细了解经济业务，未能真正做到预算有效管控，预算执行中只是“为算而算”，没能挥预算管控作用。（四）预算管理意识薄弱、管理重结果轻过程从我国大部分企业预算管理实践来看，很多企业的高层领导对预算不是很重视，对预算管理的认识仅仅停留在“目标利润一目标成本管理”模式下。很多企业财务预算的编
11、制及实施等过程都只是由财务部门进行，企业领导仅关注利润等较为综合的指标，强调经营活动的财务结果而不是经营活动的过程，因此在具体实行过程中，企业的资金使用效率、资产质量等方面还没有得到足够重视。在这种情况下，不仅降低了预算的权威性，不利于处理好部门间的利益关系，使得预算无法全面有效地开展；而且不能使预算控制渗透到企业的日常经营活动控制中去，进而在企业员工中树立预算约束意识，对企业行为产生规范、约束作用，使得全面预算管理更多的是流于形式。（五）预算管理与会计核算口径不一致21世纪以来，通过预算管理的工作实践，中国企业取得了很大的成绩，但是在实施过程中，由于对预算管理与会计核算之同的理解存在片面性以
12、及缺乏处理实务的经验等问题，致使在预算管理的实施中仍然存在问题和盲区。预算管理主要是对企业经营活动的计划和控制，当然也包括对财务活动的计划和控制；而会计核算主要是反映企业本身的各项生产经营活动。在从财务预算向全面预算管理转变后，受历史核算的影响，会计核算口径与预算管理口径在核算的稳定程度、明细程度公允程度等方面存在不小的差异，而全面预算的编制需要与历史数据进行对比分析，核算口径的差异决定了编制的预算的合理性。由于两者口径不一致，导致预算各责任中心在预算管控过程中不能完全理解、不能完全领会因口径不同带来的差异。如目前公司辅助生产车间发生费用按照会计核算口径应进辅助生产成本中，但由于预算管理贯穿公
13、司整个组织机构，经济业务发生后费用归属在预算管理及会计核算两个口径均不同，给预算执行及管控带来困难。（六）预算管理没有先进的信息技术支持办公自动化设备的广泛应用以及信息网络技术的飞速发展，为现代企业管理提供了技术支持。应用统一的财务管理软件，实现业务流程与财务信息一体化，进而引进、开发使用ERP 系统软件，是企业全面预算管理信息化的一个发展方向。我国多数企业在采购、成本核算等环节的财务资金信息时效性差，对ERP 的认识大多处于宏观层面上，没有发挥出ERP 对提高企业预算管理水平的作用。目前，公司使用SAP软件仅满足核算方面，对于预算管理、执行及评价考核，还需要从系统中导出数据通过手工整理方式才
14、能将大量数据进行归集、汇总，由于各责任中心数据未能实现信息一体化，在手工环境下，各个部门的预算系统都是一个“信息孤岛”，无法实现信息的高度集成，导致预算不能及时更新和调整、预算汇总和合并非常耗时费力，预算的准确性和效率性受到很大影响。三、企业预算管理的对策（一）预算管控划分根据企业实际情况，按照实际生产、业务流程，对预算管控模块进行横向及纵向的合理划分，横向划分即根据不同模块、专业建立预算管理制度、办法，进行预算管控，如生产预算、采购预算、销售预算、费用预算、成本预算等，纵向划分即以业务流程为线索、流转过中所有涉及到业务均归类到同一个划分，有利于对项目、重点管控业务进行专门的预算管理，该划分具
15、有很强的针对性。如在化工企业中需要重点关注经济业务，直接人工预算、劳务用工预算、生产装置修理预算等。企业可以根据自身情况实际制定横向及纵向划分，或者以横向为基础，以纵向为辅助手段的划分，只要是能顺应企业的发展要求，划分的方式、方法可以灵活多边。（二）建立及明确预算责任中心明确公司内部各预算责任中心，可以按现有组织机构进行划分，也可以对建立新的虚拟团队进行划分，按照公司的统一要求对责任中心进行预算管控。责任中心需明确作业流程、预算基础数据、目标计划、预算执行、分析、调整责任中心预算管控措施等。另外，（三）坚持预算管控原则企业预算管理的重心从经营结果（目标利润）延伸到经营过程（业务预算和资金预算）
16、，并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），为提高企业经济效益提供了广阔的空间和时间。减少预算的调整幅度和范围，加强预算的严肃性应当采用适度从紧的预算控制政策的观点，尽量减少预算调整的范围和幅度，特别是对可控预算部分。可以将每一年度的预算调整时间提前到年中，从而使预算真正是为加强预算控制服务，而不是为考核达标服务。另外，需要遵循预算管理原则如下：1企业一切生产经营活动尽可能都纳入预算管理范畴。2预算管理自上而下和自下而上相结合。3增产节约和增收节支并重；4管理费用坚持收支两条线管理；5预算内额度授权和预算外程序审批相结合；6事前预算、事中监控、事后考评相结合；7刚性控制（紧控制）与柔性控制（松控制或超越预算控制）相结合；8实行重大事项、例外事项预算报告制度和开展预算执行情况分析。9编制与审批、执行与控制、反馈与调整、考核评价相循环。（四）不同时期选择不同预算管理模式需要
