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1、零售企业的绩效考核-以重庆新世纪百货为例摘 要：本文采用文献综述法，通过对人力资源绩效考核的基本概念和内容等相关资料的收集和整理，研究了绩效考核在实施中出现的问题，并针对其现在存在的问题与不足和预测将来可能会出现的问题，对其绩效考核制度进行优化设计。关键词：人力资源管理；零售企业 ；绩效考核前言自改革开放以来，我国零售企业的型式不断地改变为多元以及开放化的型式，传统的单一化以及封闭化零售企业型式随着企业的不断激烈竞争碰撞而被淘汰。我国零售企业对于大众群众的生活与工作带来了巨大的便利，人民群众也离不开零售业，两者之间的相互联系、相辅相成的联系越发明显。我国零售企业的的发展对我国国民生产总值产生了
2、积极地影响，其不仅在我国经济快速发展占据重要的地位，我国零售业在全世界也有着重要的一席之地，为世界的零售业的蓬勃发展做出了巨大的贡献。科技发展是一个国家腾飞的不竭动力，而科技发展的关键核心是人才，人才通自然界的稀有资源一样，很是稀缺并且是不可多得。在经济快速发展的世界里，所有人都意识到人才是创造财富的真正源头，假如一个公司不能认识到人才对公司未来发展的重要性，不采取保护以及留住人才的措施，任凭人才流失或者不能给人才发挥才能的平台，那么该公司的未来发展是令人堪忧的。因此，人力资源管理成为了每个公司最为重要的组成部分，它关乎公司人才政策作用的发挥，对于企业的经济效益的提高更是十分重要。而如何进行人
3、力资源管理是一个很热门的话题，我国的一个基本国情就是我国大部分零售企业的人力资源管理，整体发展呈现出落后状态，绩效管理基础较弱，整个绩效管理团队缺乏创新意识，管理水平较为落后，整体管理素质有待提高。从公司或者企业的长期未来发展出发，构建一系列完整的绩效管理体系是十分重要。随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激励的国内和国际市场竞争，为了提高自己的竞争能力与适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，我国企业也不可避免遭受到市场经济的洗礼，目前，我国企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段存在很多现实问题影响着绩效管理作用的发挥。本文将对零售企业的概述、绩效考
4、核的概述以及绩效考核的意义以及作用展开阐述，另外，本文还对我国企业绩效考核出现的现状及问题、我国零售企业绩效考核的优化设计思路及准备工作展开进一步的说明，并以实际生活中的重庆新世纪百货的人力资源管理中的绩效考核为例，进一步对现实中的绩效考核展开优化设计。一、概述1.1零售企业的概述顾名思义，零售企业是指直接供应消费大众用来生活消费或者提供给社会集团当做非生产性消费为基本任务的商业企业。零售企业可以为消费大众提供商品服务，在实际生活中，每个区域都会通常设有向零售商店、零售超市、大型超市、百货商场等商品服务场所，这些场所就是现实生活中的典型零售企业代表。劳动密集型的企业形式有很多，而零售企业就是其
5、中一种。零售企业既然是劳动密集型的企业，那么员工对于企业的服务质量十分关键，员工的真实工作质量将决定产品以及服务质量，而且大多数的产品生产过程都需要员工亲手或者通过机器操作来参与。决定零售企业能够又好又快发展的是人，为了促进零售企业的蓬勃发展，必须最大化的激发出工作人员的工作积极性，提高每个员工的工作效率，所以人力资源管理是零售企业工作的重点内容，绩效管理又是人力资源管理的重要步骤。1.2绩效考核的概述绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力
6、得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。马晶中（2010）2和刘秋平（2008）3认为绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。并且总结：绩效考核是绩效管理的一部分，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。除此之外，邵丽丽（20
7、11）4提出：绩效考核是指企业组织以既定标准为依据对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析评价和反馈的过程。绩效考核主要具有三方面的性质:员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质心理素质以及员工的工作态度。在我国，经历了很多年的发展，业绩考核已经是每个公司企业的必不可少的制度规范。用这种制度规范公司企业工作员工的工作态度，行为表现，并能很好地评测、评估出工作人员
8、的工作特点。绩效考核作为一种人力资源管理的手段，对工作职工做出评测，能够改变工作人员的工作效果，有利于挖掘工作人员的工作潜力，从而提升公司企业的效益。随着绩效考核在公司企业人力资源管理起着越来越重要的作用，因此，如果想提高公司的经济效益，必须准确无误地理解好绩效考核的相关概念，假若将绩效考核的含义断章取义，务必会造成考核失去其根本追求的目的。1.3绩效考核的意义和作用1.3.1.绩效考核是选拔聘用的基本标准。绩效考核是人员聘用的依据由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否；51.3.2
9、.绩效考核是人员职务升降的依据考核的基本依据。绩效考核是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；61.3.3.绩效考核是人员培训的依据通过绩效考核。通过绩效考核可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；71.3.4.绩效考核是确定劳动报酬的依据根据。岗位工作说明书的要求对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要；81.3.5.绩效考核是人员激励的手段。通过绩效
10、考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式；91.3.6.绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。10 二、我国零售企业绩效考核的现状及问题2.1我国零售企业绩效考核的现状当前，我国大多数的零售企业绩效考核的基本思路和重庆新世纪百货的考核制度相似，都制定了对应的销售成绩作为主要的绩
11、效考核目标，主要以完成的“量”作为零售企业绩效考核的体系核心要求，大多数的零售企业里工作人员的薪酬、工作报酬与提成都与销售量数字相关联的。然而，实际上由于零售企业过分的强调了工作人员的销售量数字，将薪酬与其工作销售量紧紧地联系起来，一方面给企业工作人员造成了一种工作目标的误导，另一方面忽视了服务质量的高低，其实消费大众需要的除了良好的商品品质，还需要良好的工作人员的服务质量，试想如果没有良好的服务质量的保证，那么销售过程肯定不是很愉快的进行，销售量也无法从根本上保证。在设计考核指标上，不能单一突出销售量的唯一重要性，公司企业应该定期积极地培训员工的销售服务技巧，定期开展综合素质拓展活动，从而一
12、定程度上提高企业工作员工的综合素质。在运用考核结果上，过度的强调了报酬提成与销售数量结果的挂钩，缺乏考核绩效沟通，忽视了员工怎样改进自己的绩效过程，过分强调了绩效考核的结果。国内大部分的零售企业都存在过分对销售结果的关注，企业工作人员的销售任务量在一定程度上确实被提高了很多，暂时性的提高了公司的经济效益，但从长远发展角度出发来看，这种举措施存在很多的缺点的，而且是弊大于利，因此，从某种意义上讲是不可取的。这种简单的考核方式，长期以往势必会造成优秀销售员工的厌恶，进而造成优秀员工的流失，而那些与优秀员工有密切联系的客户肯定会随着优秀工作人员的离开而流失，对于企业的信誉无形之中造成了很大的伤害，更
13、不利于公司产品稳定的市场开发；对于企业最基层的工作销售人员只重视销售数量的大小来考核自己的成果，不重视自身的知识的学习以及相关销售技能的提高，那么其自身的整个职业生涯的发展将大大收到限制。另外，当前国内大部分的零售企业片面的将绩效考核当成一种工具，衡量企业工作人员的工作销售额，并没有将其真正的融入到人力资源管理体系中，从而出现了以下状况：绩效考核信息资源利用度降低，好钢没有用到好刃上；只是一味追求考核工作人员的结果，对于人才的激励以及培养没有起到该起的作用，公司并没用达到预期的效果。随着人力资源管理体系的逐步完善，很多的国内零售企业已经意识到了这一问题的存在的严重性，正在不断地加强绩效考核的管
14、理，统一绩效考核与其他人力资源部分的关系，协调这些不同模版之间存在的问题。争取利用好绩效考核这一依据与手段，提高企业工作人员的职业素养与销售技能，为他们提供更加明朗而有前途的职业未来，为企业更好的经济效益提供优良的平台。2.2我国零售企业绩效考核的问题2.2.1.绩效考核的目的不明确。企业要进行绩效考核，首先要解决的一个问题就是为什么要进行绩效考核。在许多企业中都存在对绩效考核的目的认识不清的现象，许多管理者将绩效考核仅仅看作是管理和控制员工的一种手段，认为绩效考核是为了让员工能够按照管理者的意愿开展工作。因此，管理者经常通过绩效考核来建立和展示权威，借用绩效考核来给员工挑毛病、来批评和惩罚员
15、工，这也对员工的心理造成了不好的影响。员工通常会认为绩效考核只是管理者用来控制他们的手段和工具，所谓的绩效考核也就相当于“秋后算账”。因此，员工心理上会对绩效考核产生恐惧和抵触情绪，最终导致绩效考核无法推行。2.2.2.员工对绩效考核缺乏正确理解。企业管理者在制定绩效考核体系时，不重视与员工进行有效的沟通，员工处于被动接受的角色，使部分员工产生抵触情绪，致使绩效考核工作也障碍重重。 2.2.3.绩效考核的体系不健全，方法不科学。考核内容不能涵盖全部内容或以偏概全，如关键绩效指标有缺失，无法正确评价员工的真绩效。许多企业考核内容千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度上影
16、响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面：一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造的经济效益。这两方面考核并不能全面包括员工工作绩效的所有方面。德、能、勤、绩这类考核指标属于定性化指标，过多定性化指标存在无法避免考核者判断的主观随意性问题，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有尽量把定性化的指标以定量的形式表现出来才能克服其主观随意性。2.2.4.考核周期设置不合理。不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标可能需要较短的考核周期,对于周边绩效的指标则适合于在相对较长的时期内进行考核。 2.2.5.考核缺乏及时反馈和对结果的充分利用。考核结束后没有进行有效的反馈考核的结果不能充分利用起来耗费了大量的人力物力结果不了了之。许多企业在绩效考核前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程中被考核者既无申辩或补充
