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1、此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,内容安排,总揽：管理沟通的概念、原理与策略 起点：自我沟通与一对一沟通 难点：群体沟通 重点：组织内与组织外沟通,2,管理沟通的概念、原理与策略,第一部分：总揽,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,问 题,怎样理解管理沟通？ 建设性沟通的原理是什么？ 管理沟通的一般策略有哪些？,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,怎样理解管理沟通？,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得
2、擅自传阅、引用或复制。,（1）一盒火柴 （2）压缩饼干 （3）50英尺尼龙绳 （4）丝质降落伞 （5）袖珍取暖器 （6）2支0.45口径手枪 （7）1箱脱水宠物喝的牛奶 （8）2大瓶氧气 （9）星际图 （10）救生筏 （11）磁罗盘 （12）5加仑水 （13）烟火信号枪 （14）包括注射器的急救箱 （15）太阳能无线电收发器,Introduction Participation (c),此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Discussion (1): Group Comm.,After finishing self-judgement,
3、your group (3-4 pers) uses informative or persuasive communication so as to get access to the common decision. The turn of 15 things should try to get everyones agreement. Attentions: -No matter informative, or persuasive comm., logic is the fundamental; -Dont change your idea only to avoid the conf
4、lict; -Dont make decision only to abide by “the minority and the majority” rule,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Discussion (2): Self-assessment,What key techniques, you think, make your career successful? What are your communication barriers in your current job? What are the most effect
5、ive approaches to improve your communicative skills？ What do you wish to learn much more in this course?,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,1- Significance of Managerial Communication,Manager=Vision-maker+Motivator Comm. Activities go through all managing life. Communicative Capability hea
6、vily influences your career development in some extent。 3CS: Capability + Character + Comfort (Comfort relation, Comfort job, Comfort life). Supportive communication = Problem-solving + Comfort relation,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,2- Concept of Managerial Communication,Two schools o
7、f MC Behavior Science Theory -Audience-analysis-based communica-tive strategies: theory and thoughts. Effective communicative techniques and skills -Writing, Language; informative and persuasive communication skills, practical techniques Integrating both two schools -Philosophy and skills developmen
8、t,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,概念 管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。 A) 基于反应的双向沟通; B) 需要媒介联结沟通双方。,GOOD IDEAS ARE NOT SCARCE SUPPLY, WHAT IS RARE IS THE ABILITY Of TRANS- LATING A GOOD IDEA INTO ACCEPTED PRACTICE.,2- Concept of Managerial Communication(c),此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其
9、它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,NATURES OF MC -Media: language or letters; -Content:Information, Thoughts, Emotion, Aspects, Attitude etc. -Philosophy greatly influences the understanding of motive, behavior and goal; -Special barriers: information disorder, Psycological elements (preference, backgroud, experien
10、ces and values),2- Concept of Managerial Communication(c),此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,INFORMATION SOURCES (WHO); AUDIENCE (NEGATIVE, POSITIVE FEEDBACK (POSITIVE, NEGATIVE OR NEUTRAL),3- Components of Managerial Communication,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,4- Process of
11、 Managerial Communication,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,建设性沟通的原理是什么？,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Supportive Communication Natures Strategies,Nature (2) 以尊重人的语气表达； (3) 选择非歧视性表达 (4) 对下级：平等、信任，要有一颗平常心,Information Principles,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Pr
12、oblem-orientation PROBLEM-ORIENTATION RATHER THAN PERSON-ORIENTATION (对事不对人) DISCUSSION: 比较以下三种说法 A 我不喜欢你这身打扮； B 你的这身打扮与公司的衣着规定不符； C 大家希望你能打领带上班。,Position Principles,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Self-explicitness 含义 承认思想源泉属于自己而非他人或集体。承担个人评论的责任。 讨论 A 自我外显是否普遍适用？何种情况下不合适？ B 自我内隐可能会导致什么
13、结果？ C 如何引导下属从自我内隐走向自我外显？,Position Principles,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Discrepancy 不一致的三种情形 A 处事态度与意识到态度之间不一致； B 个人感觉与表达意见的不一致； C 表达内容与举止、口气的不一致。 DISCUSSION 你工作中在什么情况下不能采取表里一致的沟通原则？,Respect Principles,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Description Principle (描述性） 描述性沟通步骤
14、： STEP 1：描述客观事情、行为和环境； STEP 2：关注自己的行为和反应而非他人的态度； STEP 3：关注解决问题的方案。 问题讨论 当你要对下属一年来的工作作总结时，往往不可能从描述性角度去沟通，而需要对下属的成绩和问题作精练、合理的概括，你如何评价？,Respect Principles,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Description Principle 需要评价时注意的原则 应以已建立的规则为基础； 以可能的结果为基础； 与同一人先前的行为作比较； 要避免引起对方的不信任和激起防卫心理 自我评价,Respect
15、Principles,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Confirm Principle 含义 使对方感到自己被认可、被承认、被接受和有价值； 而不是否认他人存在、他人的重要性和独特性。 排斥性的表现形态 优越感导向（奚落、自夸、事后诸葛亮等） 过于严厉（绝对肯定）；冷漠。 认同性的表现形态 尊重对方；灵活开放；双向沟通,Respect Principles,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Confirm Principle 策略思路 先提炼对方主要观点，后零碎看法； 先指出双方
16、一致之处，再相异之点； 先肯定对方行为观点，再缺点批评； 先解决问题正确做法，后以前错误； 先实现对方自我激励，后具体方法。,Respect Principles,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Dual Communication 积极倾听而非单向输出原则 敢当学生；以向他人学习的理念思考；双向互动。 策略 A 双向沟通的重要性 B 从肯定对方立场倾听 C 克服先入为主和思维定势 D 给对方以及时、适当的反应,Respect Principles,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,学会倾听是成功领导者的基本素质,不好的听的习惯 喜欢批评，打断对方； 注意力不集中； 表现出对话题没有兴趣； 没有眼睛的交流 反映过于情绪化 只为了解事实而听,好的倾听习惯 了解对方心理 集中注意力 创造谈话兴趣 观察对方身体语言 辨析对方意思并给予反馈 听取对方的全部意思,此报
