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1、1,非人力资源经理的人力资源管理,招聘面试技巧,Mark,2,你会有所感悟, 手机、BB机调成震动或关闭 积极参与活动，并相互交流 及时记录下你的想法,高效果的学习方法,选人错误（换人）的代价,上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。,4,培训目标,了解招聘面试过程 掌握面试方法和技巧 掌握面试中的流程和规范,6,招聘目的,1. 面试概论,建立企业形象 吸引和录用优秀人才,部门经理及人事部门的人事管理活动和职能责任吸引 部门：提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单元（部门）人事计划与战略计划相一致 人事
2、：工作分析，人力资源计划，招聘，提供服务,7,部门经理及人事部门的人事管理活动和职能责任录用,部门：对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做最终录用的决定 人事：服从国家法规，收发申请表，初步筛选，考核背景，体检,1. 面试概论,8,招聘流程,确认空缺职位,刊登广告/从不同渠道寻找求职者,收集及挑选求职信,人事部门/业务部门选拔,录用准备/审批及通知,入职介绍,职位分析或职位描述,个人要求/规范,面试技巧，环境、气氛、态度要求。,1. 面试概论,9,招聘过程,确定人才资源需求 描述工作性质和必需条件 发布工作位置空缺信息 收集筛选简历集区 员工推荐，公司网站，内部空缺信息，合同公司 建
3、立面试循环小组 确定协调人 面试准备 面试 提供面试决策 跟踪,1. 面试概论,10,A 是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规划？公司的发展是否足以支持一名新员工？,你真的需要一名员工吗？,B 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？,C 你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法了吗？ （工作分担、借调、分包等等）,1. 面试概论,11,你对要招聘的职位了解吗？,你可以描述公司的组织结构以及每个员工在其中的位置？,你可以根据职位职责来指导你员工的工作？,你可以了解每一职位必备的任职资格和理想的任职资格？,你了解你下属员工的个人特点吗？,1. 面试概论,12,面试的目的,1.
4、 面试概论,为部门选择最合适的人才 最好的未必是合适的,人岗匹配,人（能力、素质）,岗（职责、资格）,13,面试原理图,1. 面试概论,14,方法,测试,面试,技术 外语 电脑 性格,1. 面试概论,15,微软测试题目实例 1,写一个C算法在一个单向连接链中找到从链尾数的第N个节点 问清楚要求（比如节点结构，返回类型） 快速（5-7 分钟）写出程序 改进算法 清楚解释思路，自己找出“bug” 测试以下知识： 基础（C,接口定义，连接链，指针） 目标明确，思路，性能，沟通能力,1. 面试概论,16,面试标准,2. 面试的标准及方法,面试的唯一标准就是为完成岗位的职责所要求的任职资格。,知识技能
5、例如：专业知识技能 工作经验 例如：专业经验、项目经验、管理经验 素质 例如：团队合作意识、服务意识、学习能力,17,面试标准的意义,面试依据,沟通语言,2. 面试的标准及方法,18,最常用的面试方法,2. 面试的标准及方法,19,你从应聘者身上所要得到的东西是：应聘者不但具备应对目前工作的能力，而且也能应对明天职位变化后未知的工作任务的能力。符合这种条件的应聘者表现出如下特点：,知识广博，而不是只专一行； 知道本行工作中很多技能和方法； 和公司有着同样的价值观； 是接受能力很强的终身学习者，在失败面前不气馁； 有很强的灵活性和伸缩性； 把变化视为是一种挑战而不是一种灾难； 如果进入领导角色，
6、将具备高超的管理技巧；,3. 面试技巧,20,行为是一个人过去曾做过、说过的事实,研究显示人们过去的行为是对将来的行为的最准确的预测。,什么是行为？,3. 面试技巧,21,什么是行为面试？,我。 做了。 ABC编码,我们。 能够做/打算做。 计算机软件,是面试者通过了解应聘者过去工作中的表现，来预测应聘者将来工作中的表现。,3. 面试技巧,22,行为与面试标准的相关性,3. 面试技巧,23,面试时常见的缺失（一）,3. 面试技巧,偏离主题 角色互换 封闭式的问话 面谈者本身不当的情绪反应 过度渲染工作以吸引应征者 面谈变质询 不当的处理应征者的情绪 轻易给予薪酬/福利承诺 不做面谈记录 匆忙结
7、束面谈,24,面试时常见的缺失（二）,重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题 偏见 过于重视对应征者不利的资料 自己谈得太多 受对方容貌或非语言行为左右 缺乏和谐的面谈气氛 疏于准备，不了解工作内容 任用资格过高者，而不是选择最合适的人选 强求,3. 面试技巧,25,好问题,在设计问题时，应考虑到如下两点： 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么； 提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。,行为型问题： 问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么,测试型问题： 问出应聘者在某某情况下会怎么做,好的面试过程是由75%的行为型问题和25%的测试型问题构成的,3. 面试技巧,26,专业的面试技巧,
8、问能获得行为表现的问题 做完整的关于行为表现的记录 倾听时全神贯注 掌握面试速度 维护候选人的自尊 意识到你的非语言性暗示,3. 面试技巧,27,评估您自已的面试方法,您有什么优点（或弱点）？ 您希望五年后到达什么位置？ 我为什么要聘用您？ 您理想的工作是什么？ 假如您必须选一个，那么您希望成为什么种类的（蔬菜、水果、动物或任何东西）？为什么？,3. 面试技巧,28,行为性问题与其它问题的区别,3. 面试技巧,29,请将下列问题改成行为性问题,1、 你容易与同事相处吗？ 2、 你完成工作后，会主动协助同事吗？ 3、 你为什么离开上一个工作岗位？ 4、 你有足够能力单独应付困难的工作吗？ 5、
9、你在从前的工作中有什么成就和失败？ 6、 你可以接受超时工作吗？,3. 面试技巧,30,STAR模型,3. 面试技巧,31,STAR问题例,请您讲一件事说明你在工作中是精益求精的？ 当时是怎样的情况？- S 您当时要完成的任务是什么？-T 您要达到的正常标准是什么？-确认他是否在 追求更高标准 您完成的任务到达什么水平？-R 您当时是怎样完成该工作的？-A 您这样作是出于什么想法呢？-考察成就动机,3. 面试技巧,32,问行为性 问题,用STAR技巧追问,获得与工作相关的行为实例,3. 面试技巧,33,STAR的三要素,什么环境？ 怎样做？ 结果如何？,3. 面试技巧,34,STAR回答分类,
10、完整的STAR回答 包括完整的情景、任务、行为和结果 部分STAR回答 缺一部分或更多部分的STAR 假STAR回答 反映应聘者的情感、意见或者模糊的理论,3. 面试技巧,35,运用STAR追问时注意,1、询问应聘者的行为或事情过程 2、避免“为什么”，问“如何”“怎样”“什么” 3、问题中含最大限度的形容词“最近”“最好”,3. 面试技巧,开放式 你的对策是什么？ 探察式PROBE 结果怎样？ 封闭式 你所说的是-,一般,具体,36,STAR的应用,步骤三、获取更多的,STAR,步骤二：补充提问将,部分STAR或假STAR,转化为完整STAR,步骤一：判断是否为,完整STAR,3. 面试技巧
11、,37,我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满意了，公司也没有增加什么开支。 A完整的行为事例 B假行为事例 C欠缺情况/任务 D欠缺行为 E欠缺结果,练习1,3. 面试技巧,38,上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。 A完整的行为事例 B假行为事例 C欠缺情况/任务 D欠缺行为 E欠缺结果,练习2,3. 面试技巧,39,我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能
12、积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。 A完整的行为事例 B假行为事例 C欠缺情况/任务 D欠缺行为 E欠缺结果,练习3,3. 面试技巧,40,每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我总是与同行业的人事经理一起去做。我自己认为做得不错。 A完整的行为事例 B假行为事例 C欠缺情况/任务 D欠缺行为 E欠缺结果,练习4,3. 面试技巧,41,如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事学习，学习他们如何把工作做好。 A完整的行为事例 B假行为事例 C欠缺情况/任务 D欠缺行为 E欠缺结果,练习5,3. 面试技巧,
13、42,做完整的笔记,在简历上直接记录 不要让候选人看到内容 不要犹豫不决，左涂右改 在下一位进来前整理记录,3. 面试技巧,43,注意倾听,不要打断应聘者； 注意非语言讯息； 鼓励应聘者多说话。,3. 面试技巧,听的好处 了解情况 自然“探察” 表示尊敬 有时间记录,44,面试者应有的身势语：,要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触； 不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾； 为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应把双手外露，手掌微开； 经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害处。,3. 面试技巧,45,掌握面试主动权,面对离题的应聘者怎么办？ 面对不习惯深入回答的应聘者怎么办？ 面对紧张
14、的应聘者怎么办？ 面对表现型的应聘者怎么办？ 面对急于想了解岗位情况的应聘者怎么办？ 面对生气的应聘者怎么办？,3. 面试技巧,46,其它注意事项,不要被应聘者的简历牵着走 注意封闭式问题的使用、注意追问 不要事先描述需聘岗位的具体工作内容 不要将自己的想法强加于人，例如“你的意思是不是” 不要在应聘者做得不好的地方大谈自己的意见 不要和应聘者就某一观点争论 维护应聘者的自尊心,3. 面试技巧,47,一次有效的面试,此项工作是有效面试的基础,4. 一次有效的面试,48,面试准备,预读面试标准 选择一个良好的面试环境 预读简历 设置结构化行为性问题 预先安排面试时间,4. 一次有效的面试,49,
15、选择一个良好的面试环境,选择没有干扰的安静环境 给双方安排舒适的座位 与应聘者之间保持有助于沟通的距离。,4. 一次有效的面试,50,预先规划面试时间,预先规划面试时间，掌握整个面试过程的主控权。,4. 一次有效的面试,51,预读简历,留意个人的身份资料部分 应聘者工作经验及更换工作的原因与次数的多寡 学业进修或工作经验上是否有中断情形 留意应聘信中相互矛盾的讯息,4. 一次有效的面试,52,面试实施,寒暄并介绍面试的过程 问行为性问题，并用STAR追问 记录应聘者回答 控制面试的节奏 回答应聘者的问题，告之接下来程序,4. 一次有效的面试,53,如何结束面谈,再次清查是否有遗漏的问题或资料 再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见 对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象 告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式与日期 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意,4. 一次有效的面试,54,面试决策,满足必备条件, 具备重点竞争条件 具有和工作相关的技能 毕业生 聪明，基本功，可培养 有很强经验的 更侧重技能和经验 大多数决策相同，部门经理最后决定 3-4人面试要全部通过 5-8人面试不能2人以上说不,以面试标准作为决策依据，是避免错误的唯一有效措施。,4. 一次有效的面试,55,面试决策原则,重
