工程预算部管理制度(完整).pdf

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1、1 2 地产集团地产集团工程工程、预算预算、招标招标、合同合同管理管理制度制度（试行试行） 为进一步加强集团对下属各子公司及开发项目的管理和指导， 完善和规范房地产开发运 作流程，依照“抓大放小”的管理思路，制定本制度。 本制度适用于地产集团及其下属从事房地产开发之子公司（以下简称子公司） 。 第一节第一节图纸图纸会审制度会审制度 一一、相关相关规定规定 1、项目开始设计前，由子公司营销总监负责组织营销中心结合项目特点开展市场调研， 形成详实、细致、实用的市场调研报告，并据此确定项目定位，报地产集团总裁办公会、 控股集团董事局审批后执行； 2、所有设计原则上根据项目定位采取限额设计方式； 3、

2、所有设计任务由责任部门或责任人采取设计任务书的形式下达于设计单位； 4、规划设计、建筑方案设计、建筑立面设计任务书由子公司营销总监负责根据项目定 位及市场调研报告组织编写，报地产集团总裁办公会审批后执行； 5、施工图设计任务书由子公司工程副总负责组织编写，报地产集团总裁办公会审批后 执行； 6、所有设计均采取图纸会审方式优化设计，会审实行责任部门或责任人制度； 7、地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心等相关部门参与图纸会审，就项目 相关战略、市场、技术、成本、风险因素等方面给予指导、监督、协调；对于专业性较 强的施工图纸会审或公司内部缺少相关专业人员参与会审的，可外请咨询公司参与； 8、

3、设计任务书、规划设计、建筑方案设计及施工总平面图、总说明经审批后 5 个工作 日内由责任部门或责任人报控股集团风险管理中心备案。 二二、工作工作流程流程 1、规划设计图规划设计图、建筑方案设计图建筑方案设计图、建筑外立面设计图建筑外立面设计图、园林景观方案设计图园林景观方案设计图会审会审 1.1 以设计任务书、市场调研报告、项目定位为基础，子公司营销总监负责组织规划设 3 计图、建筑方案设计图、建筑外立面设计图、园林景观方案设计图的会审，子公司营销 中心、工程部、预算部等相关部门参加，对设计任务书的落实、建筑合理性、成本的可 控性进行会审； 1.2 子公司营销中心负责汇总图纸会审意见和建议，形

4、成“图纸会审记录” ，并上报子公 司总经理、地产集团总裁办公会审批； 1.3 审批后的“图纸会审记录”反馈至设计院修改、补充、调整、完善； 1.4 定稿后的规划设计图、建筑方案设计图（户型、单体） 、园林景观方案设计图须报地 产集团总裁办公会、控股集团董事局审批； 1.5 此项工作的主责任人是子公司营销总监、总经理，次责任人是各相关部门经理。 2、建筑建筑、结构结构施工图施工图及园林景观施工图及园林景观施工图会审会审 施工图会审采取两轮会审制，此项工作的主责任人是子公司工程部经理、工程副总，次 责任人是子公司各相关部门经理，图纸会审结合项目总进度计划、工序衔接、各专业施 工工艺进行。 2.1

5、施工图会审施工图会审第一轮第一轮 2.1.1 子公司工程副总负责组织施工图的第一轮会审，会同工程部、预算部，对施工图 设计的合理性、 完整性进行技术、 经济审查， 并审查施工图是否符合设计任务书的要求， 规划设计及建筑设计的要求是否已落实； 2.1.2 子公司工程部负责形成“图纸会审记录” ，上报子公司总经理审批； 2.1.3 审批后的“图纸会审记录”反馈至设计院修改、补充、调整、完善。 2.2 施工图会审施工图会审第二轮第二轮 2.2.1 子公司工程副总负责组织施工图的第二轮会审，会同子公司工程部、预算部、设 计单位、施工单位、装修单位、监理公司、物业管理单位及相关营销部门对第一轮修改 后的

6、图纸进行全面大会审，对施工图设计的关键部位、关键工序的做法、各空间关系、 各专业的交接做详细的会审； 2.2.2 子公司工程部负责形成“图纸会审记录” ，上报子公司总经理审批后，反馈至设计 院修改、补充、调整、完善； 2.2.3 定稿后的施工图须报地产集团工程管理中心审批。 4 第二节第二节工程招标工程招标管理管理制度制度 一一、招标招标原则及原则及方式方式 1、与项目工程有关的所有施工方、供货商的选定，预算金额在 20 万元（不含）以上的， 原则上采取招标的方式，招标前须进行必要的考察和预审； 2、 行业垄断项目或因特殊原因不招标的须报地产集团总裁审批， 预算金额 100 万元 （不 含）以

7、上的报控股集团董事局审批。上述审批单均须报控股集团风险管理中心备案； 3、招标必须遵循公开、公平、公正、效益的原则，坚持廉洁制度，接受审计监督； 4、招标方式： 4.1 公开招标：公开发布招标文件，广泛吸取符合条件的投标商参与投标； 4.2 邀请招标：适用于： 4.2.1 具有特殊性只能从有限范围的承包商处选择施工队伍的或只能从有限范围的供货 商处采购的； 4.2.2 与之合作过的可信任的承包商或供货商； 4.3 议标：适用于： （1）技术复杂或性质特殊，不能确定详细规格或具体要求的； （2）对高新技术含量有特别要求的； （3）具有行业垄断性质的。 5、地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中

8、心指导、监督、协调招标过程之相关 事宜。 二二、招标管理规定招标管理规定 1、子公司工程副总全面负责与项目施工、材料设备采购有关的招标、评标工作，具体 事项由子公司预算部负责； 2、项目招标工作实行预计单项招标总额分级审批及控股集团风险管理中心审计监督制 度： 5 2.1 项目工程总承包招标由地产集团工程管理中心、 控股集团风险管理中心全程参与 （包 括：资格预审报告备案、招标文件审核、评标、合同文本审核） ； 2.2 预计单项招标总额超过 500 万元（含）的施工或材料设备采购的招标，地产集团工 程管理中心全程参与 （包括： 资格预审报告备案、 招标文件审核、 评标、 合同文本审核） ， 控

9、股集团风险管理中心全程监督； 2.3 预计单项招标总额超过 100 万元（含） 、低于 500 万元（不含）的施工或材料设备采 购的招标，由子公司根据招标分阶段工作情况（含预审报告、招标文件、评标结果、合 同等）上报地产集团工程管理中心、地产集团总裁、控股集团风险管理中心审批；子公 司预算部须于评标前三个工作日通知控股集团风险管理中心， 风险管理中心抽查监督评 标工作； 2.4 预计单项招标总额低于 100 万元（不含）的施工或材料设备采购的招标，由子公司 自行组织完成，并将预审报告、招标文件、评标报告于报子公司总经理审批，同时报控 股集团风险管理中心备案。 三三、招标文件招标文件 1、招标文

10、件由子公司预算部负责结合项目特点及实际情况协同工程部等各相关部门共 同编制，按本制度相关规定执行审批程序； 2、招标文件应至少包含以下内容： 2.1 投标人须知：投标文件的编写，投标要求，开标与评标的安排，投标有效期，评标 方法和标准； 2.2 项目基本条件、招标范围、工期、技术质量要求等方面的说明； 2.3 要求投标人具备的条件； 2.4 要求投标人提交的有关方案、图纸及有关资料； 2.5 要求投标人提交的投标函、授权委托书、投标人资格和资信证明、投标保证金或其 他担保形式、履约保证金或其他担保形式； 2.6 合同主要条款和协议书； 2.7 投标报价要求及其计算方法； 2.8 其他需要说明的

11、问题。 6 四四、招标预审规定招标预审规定 1、项目招标实行投标单位资格预审制度，子公司相关负责人和部门应组成预审小组； 2、预审小组成员：子公司工程副总、工程部、预算部、各相关部门人员，由子公司工 程副总牵头负责； 3、预审小组须详细调查拟投标单位的相关资质、施工经验、技术人员、设备等情况， 必要时实地考察投标单位及其在建项目，编写预审结果报告，报子公司工程副总审批， 集团风险管理中心备案； 4、预审提供的候选厂家或施工单位必须符合或接近项目经济和技术要求，对不符合条 件的供货商、承建商不得发放标书。因应标单位差距过大而导致招标工作无法正常按程 序进行，由子公司工程副总承担工作失职责任。 五

12、五、评标规定评标规定 1、评标由评标委员会负责； 2、评标委员会成员包括：子公司工程副总、工程部、预算部及各相关部门人员、秘书， 评标委员会成员（除秘书外）应为单数； 3、评标委员会秘书负责发放招标文件、接收投标文件、管理评标记录、标书的存档及 退还工作，开标前，任何人不得开启标书； 4、评标遵循招标文件、招标原则、评标标准进行； 5、评标采取背靠背评分表决制； 6、废标须得到评标各成员全票同意。如废标超过回标总数的 50%（含） ，应重新招标； 7、评标结束后，评标委员会应提交报告，如实记载以下内容： 7.1 基本情况和数据表； 7.2 评标委员会成员名单； 7.3 开标记录； 7.4 符合

13、要求的投标一览表； 7.5 废标情况说明； 7.6 评标标准、方法或评标因素一览表； 7.7 综合评估比较表； 7.8 经评审的投标人排序； 7 7.9 推荐的中标候选人名单； 7.10 签订合同前应处理的事宜。 8、谈判：根据需要，评标委员会可以进一步审查中标人的财务和技术能力及有关方案， 就需要进一步澄清和确定的问题进行谈判； 9、评标报告及谈判结果由子公司预算部报子公司总经理审批，并按本制度相关规定上 报地产集团并备案。 10、授标：子公司预算部向中标人发出中标通知书，并通知所有未中标人，开始进行签 订合同的准备工作。 六六、招标流程招标流程 1 1、项目总承包施工单位招标流程项目总承包

14、施工单位招标流程公开招标方式公开招标方式 1.1 地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心（各派一人）参与招标工作； 1.2 根据预审结果，经预审小组内部表决后，确定参与招标单位，原则上不少于五家； 1.3 子公司预算部作为招标组织部门执行本制度有关招标、评标相关管理规定； 1.4 本项工作的主责任人是子公司预算部经理、工程副总，次责任人是工程部经理。 2 2、项目设计项目设计、监理监理、造价咨询造价咨询、各各专业施工单位专业施工单位、甲方甲方分包分包、甲供甲供材料设备采购招标材料设备采购招标 流程流程-公开招标或邀请招标公开招标或邀请招标 2.1 子公司预算部负责组织项目设计、监理、造价咨

15、询、各专业施工单位、甲方分包、 甲供材料设备采购的招标工作； 2.2 根据预审结果，由预审小组内部表决后，确定参与招标单位，原则上不少于三家； 2.3 子公司预算部作为招标组织部门执行本制度有关招标、评标相关管理规定； 2.4 本项工作的主责任人是子公司预算部经理、工程副总，次责任人是工程部经理。 3、垄断性行业的招标流程垄断性行业的招标流程议标议标 3.1 子公司预算部负责组织垄断性行业施工单位、 设备材料采购及安装单位的议标工作； 3.2 子公司预算部联合工程部进行详细的市场价格调查工作，以市场调查为基础与议标 8 单位谈判，确定最终合同总价； 3.3 如果最终经谈判确定的合同总价高于市场

16、价格，需上报地产集团总裁、控股集团风 险管理中心审批； 3.4 本项工作的主责任人是子公司预算部经理、工程副总，次责任人是工程部经理。 9 第三节第三节施工方负责采购材料设备认价管理制度施工方负责采购材料设备认价管理制度 一一、原则原则 1、施工方采购材料、设备原则上通过项目招标一次性确认，确属必须确认价格的，执 行本制度规定； 2、凡是由施工方采购的材料、设备单项总价超过 20 万元（不含）的原则上执行材料设 备预算价格确认方式；不超过 20 万元（含）的执行项目所在地政府造价管理部门发布 的同期市场信息价格或定额价格； 3、施工方采购的材料设备的预算价格原则上采取市场询价方式，根据所需材料设备型 号、规格、档次、数量通过相关网络或市场选择不少于三家的类似产品进行询价、谈判、 比较，可以参考政府造价管理部门发布的造价信息价格。 二二、制度制度 1、需确认预算价格的材料设备按单项总价划分审批权限； （1）单项材料设备总价在 20 万元（不含）以上 50 万元（含）以下的由子公司预算部 根据市场询价结果认价，