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1、,1,策略與執行,2,1. 基本觀念,策略與執行,2. 範例,3. 擬定方案以超市為例,3,Do the right thing!,Do the thing right!,1. 基本觀念,4,策略與執行的差異,5,分析與執行力所創造的角色,6, 制定策略者：用俯視的眼光衡量。 策略執行者：用仰視的眼光衡量。,7,8, 中興大學社管大樓,9,10,11,12,13,14, 例、策略的擬定與執行,2014 年 3 月普華 (PwC) 針對各國企業 (營業額超過 US$x億，最高的超過 $x億) 的高階經理人進行公司策略的調查，共 x 位經理人回答，結果有 x% 擔心公司的策略或執行面具有障礙。,
2、有 x% 的經理人認為公司並未專注於策略執行。 x% 認為公司所設定的目標挑戰性不足。 x% 認為公司的策略不夠連貫，無法發揮整個組織的能力、資產與資源。,15,經理人回應公司設定策略後會有下列問題：,吻合：策略往往無法執行，雖篩選了看似有前途的市場機會，但公司卻不見得能夠追求此種機會。 能力：要縮減策略與執行的差距，應發展異於競爭者的能力 (如 Apple 的介面設計、P&G 的科技創新) 。 溝通：要執行策略，必須詮釋策略，在日常中對每個員工耳提面命，但高層卻往往忽略這個環節。,16,2. 範例, 例、美國思科公司銷售改善計畫, 美國思科 (Cisco) 有 x萬的銷售人員，該公司因併購頻
3、率頗高，新併產品的銷售並未納入資訊系統，需要以人工的方式來計算獎金，因而時常出錯，降低了銷售人員努力的動機。, 為了增加銷售，思科企圖以薪酬計畫主導及改變銷售人員的行為，但這樣的計畫必須是策略與執行連貫。,18,(1) 策略執行,策略執行的步驟,19,(2) 策略執行地圖,1) 確認對象與利害關係人：確認策略的對象，是因執行策略後而受益的人 (例如可以直接影響利潤的員工)；利害關係人則是可以因活動而提供結果的人。 2) 確認預期結果 (Outcome)：確認對象與利害關係人所要尋求的結果，例如影響銷售人員的行為、增加生產力、增加銷售人員的報酬、降低銷管費用等。 3) 確認競爭目標 (Compe
4、titive Objectives)：係指組織所要追求的競爭優勢，例如靈活度與彈性、高生產力的銷售人員、吸引並保留銷售人員、低營運成本。,20,4) 確認核心目標 (Core Objectives)：用來衡量成功的方法，以便讓所有利害關係人合作，例如薪酬計畫的有效性、速度、靈活度與彈性、銷售份額、正確支付薪酬等。 5) 確認能力 (Capabilities)：公司要有足夠的能力才能成功推動事務，能力包括了政策、作業程序、資訊系統、資料、財務、組織能力、人力等。,21,(3) 策略執行路線圖,0 代表不具備該項能力，1 代表該項能力可改善，2 代表充分具備該項能力。,22, 思科利用上表要求利害
5、關係人投入改善，設計並改變了組織間的作業程序。除此之外，公司也要改變管理方式，考慮專案的優先順序，以便定義良好的路線圖。,23, 例、組織行為與改善執行力, 歐洲 C 公司生產工業產品，於多個國家營運，主要收入來自歐洲，在同業中具領導地位；2000 年中期 C 公司遭遇到了一些問題，發現公司的執行力不足，因而採取了改革措施。,24,(1) 問題, 亞洲新興市場的成長快速，該公司制定策略的成員全部都是歐洲人，忽略了亞洲各地市場的實際情況。 主營產品的變化快速、技術突飛猛進，該公司既有的生產設備及人力顯得過時老舊。 亞洲同業競爭者的包袱少、發展快，威脅到該公司的營運。,25,(2) 策略, 加速亞
6、洲市場的成長，考慮以併購方式進行。 重定目標客戶，將 B2B 的業務轉為 B2C，直接面對客戶，以期增加獲利。 設定公司成長率高於全球市場的平均成長率。,26, C 公司過去曾推動營運改善的計畫，包括整合各部門間的服務、分享資訊與委外生產等，但卻難以推動，計畫無疾而終；探究原因，主要是因為員工並未改變既有的行為。, C 公司為了推動變革，先以組織 DNA 架構分析問題所在，實際做法是以問卷方式讓總部與各部門的高階主管、前線員工回答，問卷的內容主要是詢問公司的組織型態。,(3) 組織分析,27,組織 DNA 架構,28,29,CEO: 艦隊長,30,部門主管: 艦長,31,部門能力,32,執行,
7、33,34,組織型態,35, C 公司組成了內部團隊，與外部顧問合作，問卷回收後，發現 x/x 員工回答公司是被動型組織，認為公司有必要進行改變，但所採取的措施雖然會通過，但執行時卻會被抗拒。, 外部顧問與不少員工進行了深度訪談，發現了下列問題：,36,時間落差：多數員工認為，決策要等待很久才會付諸於行動；例如地區銷售團隊的建議往往要等總部批准，喪失了商機與重要交易。 事後檢討：員工覺得所做的決策常被推翻，例如管理者授權讓員工決定，但一年內卻翻盤否定此種決策。 資訊停頓：半數員工認為，重要市場資訊很快到達總部，但過了許久才會傳達給部門的決策者。,37,(4) 改善問題, 為了進行改變，C 公司
8、由具有影響力、負責收入活動的高階主管負責，並納入歐洲與亞洲區域的兩位主管，由他們選擇 x位中高階主管加入，將行銷與生產線主管做為內部諮詢顧問，組成團隊，與外部顧問一起從事改善活動。, 這個團隊利用組織 DNA 架構的成分進行分析，經過討論後認為，該公司並不需要改變組織的結構，而是要改變行為，最重要的事項包括決策權力 (Decision Rights) 、資訊流 (Information Flows)、心態 (Mind-sets) 與規範 (Norms) 。,38, 改變開會文化：C 公司的開會效率頗差，許多會議所要討論的主題相當模糊，會後往往沒有決議；但過去沒有人有意見，因為會議是彼此溝通的機
9、會。 讓矩陣做工：C 公司的業務是由產品與區域所組成的矩陣，但評估與激勵制度只對 Solid-Line 經理評估，並未對 Dotted-Line 經理進行評估，彼此未能充分合作 (Solid-Line 是直屬關係，Dotted-Line 則是監督與提供專業意見) 。 停止專案熱潮：C 公司的員工若參與專案，會得到較多的獎賞與升遷機會，許多人因而忽略了日常工作；為了防止這種情況，公司成立了專案管理室，指派專人負責，定期進行報告與討論。另一方面，並不以專案的多寡來評估績效，而是以專案對公司的貢獻來決定。,39,(5) 推行,C 公司企圖推動員工改變工作態度，做到下列事項：, 說到做到：領導者是否能
10、說到做到是最重要的一環，各部門的領導者若仍維持原來效率不彰的工作方式，員工的行為勢必無法改變。 員工的支持：員工必須能夠承諾改變工作方式，這種承諾依賴在人的理性與感性；公司強調若不做改變，將喪失領導地位，以激發員工的榮譽感。另外，公司提供了一些案例分析，有理性感性的訴求。 溝通：由中階幹部及平輩中較有說服力者傳達訊息，避免恐慌。,40,聯強總裁杜書伍對企業策略與執行力的看法：, 例、別光說不練，執行比你想像重要,天下雜誌 544期 (2014 年 4 月 2 日),(C) 策略的執行要產生效果，少則三、五年，多則十年以上。,(A) 策略創意花不到 x% 的時間，剩下的 x% 都用在執行。策略太
11、多、難以執行，等於沒策略。,(B) 知識與創意沒有被執行、執行不好或無法執行，都是沒有價值的。,41,(1) 別光說不練，執行比你想像重要：一開始規劃策略時，只能抓到實際狀況的 x% 而已；如果真要做詳細規劃，等你規劃完，天都亮了；執行時步步為營，一面做，一面補充更細的計劃，把策略修正得更精準。,(2) 執行時的雜音：策略執行之初，難免出現不同的聲音，有人反對、有人質疑不可行；這時候領導人要不斷闡述、宣導，幹部要經常跑到第一線回答問題，你不能一層一層傳下去，這樣太慢。,42,(3) 策略的反對者：有些人到最後仍持續反對策略，他可能是既得利益者，也可能單純是為私利、求安逸、不願意改變者，是讓組織
12、僵化、老化、纖維化的源頭；站在組織的角度，你還是得好好勸說，若還是行不通就只好換人。企業文化若有共識與互信，執行時的紛亂程度較低。,43,3. 擬定方案以超市為例,44,(1) 超市的策略方案,(2) 超市的方案評估與執行地圖,超市改善方案的成本效益,超市改善方案後的預期純益,超市改善方案後的預期純益,超市改善方案後的預期純益,超市改善方案後的預期純益,超市若執行上述方案，在整體市場無重大變化的情況下 (本文並未考慮政府貨幣政策、電價與最低工資調高等因素) 於 2014 年度的稅前盈餘應可增加 $xx 百萬 稅後淨利約 $xx 百萬 每股盈餘貢獻約 $x$x,56,(3) 執行路線圖,麵包路線圖的能力分析,超市改善方案的工作分派,熟食與冷飲方案進度,提出改善麵包、熟食、飲料的執行預定進度,
