三一重工案例.pdf

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1、跨国并购、整合与三一重工的战略重构 Cross-border Acquisition; Integration and Sany s Strategic Renewal1 2012 年 1 月 21 日，三一重工股份有限公司（以下称“三一重工” ）发布公 告，收购拥有世界混凝土机械第一品牌“大象”的德国普茨迈斯特控股有限公司 （Putzmeister，以下简称 PM）100%的股权。自 2008 年欧债危机以来，大批欧 洲老牌制造业企业经营每况愈下，甚至面临破产的风险。与此同时，中国企业悄 然掀起了海外并购的大潮，为了拓展欧洲市场并获得先进的技术，越来越多的中 国企业选择“到欧洲去抄底” ，三

2、一重工更是扮演了领头羊的角色。在中国特定 的制度环境中，企业家的认知系统中有一个重要逻辑：机会不容错过，否则就会 付出巨大的机会成本。机会成本是中国企业走出去的重要战略理由之一，在三一 重工副总裁贺东东先生看来，三一重工收购 PM 公司有更强的机会导向，双方甚 至在没有尽职调查支撑下就完成了并购交易。正所谓“兵无常势，水无常形，伺 机而动，顺势而为” ，三一重工此次“顺势而为之” ，完成海外并购第一案，不论 是为了避免机会成本的“率性而为” ，还是为了实现其国际化战略所作出的慎重 选择，对于其今后的发展导向都将产生深远的影响。 吞象易，消化难。三一重工并购“大象”交易已经过去两年多的时间，但整

3、 合程度和效果尚停留在“逻辑推测”阶段，并购之后的整合之路走的似乎并不顺 利。由于之前从来没有跨国并购和整合的经验和经历，三一重工的管理层和驻 PM 首席联络官蒋向阳先生都承受着巨大压力。对于三一重工来说，管理层始终 在思考， 跨国整合是否只聚焦于 PM， 是否应该与三一重工的战略重构 （renewal） 更加紧密的结合起来？ 工程机械行业 工程机械行业属于资本、 技术密集型产业，与经济发展阶段和基础设施投资 如铁路、公路、轨道交通、农田水利、房地产等密切相关，具有很强的周期性特 征。目前，全球工程机械行业处于发展成熟期阶段，增长速度缓慢。卡特彼勒是 世界上最大的工程机械和矿山设备制造商， 优

4、势业务为矿山机械设备。 2012 年， 卡特彼勒销售收入达 659 亿美元，位于世界 500 强第 155 位。小松制作所株式会 社是全球第二大的工程机械制造商，成立于 1921 年，以产品齐全著称，优势业 务是路面施工机械。公司拥有 143 家子公司、员工 3 万多人，2012 年销售收入 1 Libo Fan, Yizhou Shi, Hanlong Liu Business School, University of Business and Economics (UIBE), China; Oded Shenkar Fisher School of Business, Ohio Sta

5、te University (OSU, USA; February, 2015 达 251 亿美元。日立公司和沃尔沃公司一直紧随其后,销售收入也比较接近。最 近几年，三一重工和中联重科发展迅速，进入行业世界排名前十位，是中国工程 机械行业的领军品牌。 在整个 20 世纪，北美、欧洲和日本是全球工程机械的三大主导市场，也是 工程机械的传统市场。进入 21 世纪，发展中国家尤其是是金砖国家市场不断扩 大，新兴市场需求增长成为推动行业发展的主要力量之一。2008 年金融危机和 此后欧洲债务危机对全球工程机械市场，尤其是发达国家市场产生了严重冲击， 当年全球销售量下跌 15%，销售额下滑了 11%。2

6、009 年至今，全球工程机械市场 一直处于低位徘徊状态。 中国已成为全球最大的工程机械市场之一，这种“超速发展”也产生了很多 不利于行业健康发展的消极现象， 如产能过剩、 产品同质化和无序竞争等。 现在， 中国经济正处于一个产业结构调整时期，工程机械行业已经进入“进口替代”末 期和“出口扩张”初期。中国工程机械行业产能过剩问题还没有完全释放消解， 机械产品进一步扩大出口的难度在加大，企业资金压力也在增大，人力和环境资 源成本也进入了快速上升通道，将进一步挤压中国企业的利润空间。市场增长乏 力和需求不旺将是中国工程机械制造企业很长时间内面临的主要困难之一。 三一重工 三一重工创建于 1994 年

7、，总部设在湖南省长沙市，2012 年公司宣布总部迁 址北京市昌平区。三一重工的控股股东是三一集团有限公司，成立于 1996 年。 三一重工是以 “工程机械” 为主业的装备制造业企业， 旗下包含多个事业部， 主要有生产混凝土机械 （Concrete Machinery） 的泵送事业部、 生产路面机械 （Road Construction Machinery）的路机事业部、生产挖掘机械（Excavator）的重机事业 部以及生产起重机械（Hoisting Machinery）的重起事业部。其中混凝土机械 （Concrete Machinery） 、 挖掘机械 （Excavator） 、 桩工机械

8、（Pile Driving Machinery） 、 履带起重机械（Hoisting Machinery） 、港口机械（Port Machinery）为三一重工的 优势品牌产品，混凝土泵车（Concrete Pump Trucks）连续多年产销量居全球第 一；挖掘机械（Excavator）拥有很高的中国市场占有率。 三一重工还拥有三一美国、三一德国、三一巴西、三一印度等子公司，都是 集研发、制造、销售、服务于一体全资子公司，腹泻全球 7 大区域市场，业务覆 盖达 150 个国家和地区。 2003 年 7 月，三一重工股票在上海证券交易所挂牌上市；2005 年 6 月三一 重工成功进行了股权分置

9、改革；2011 年 7 月，三一重工首次入围财富全球 500 强榜单。 2013 年 4 月， 国际权威媒体 International Construction （ 国际建设 杂志）发布全球工程机械行业排名，三一重工全球排名由第六位上升至第五位。 2014 年 1-6 月， 三一重工混凝土机械销售收入 101.2 亿元人民币， 稳居全球第一； 挖掘机械销售收入 48.8 亿元人民币，中国本土市场占有率继续排名第一；起重 机械销售收入 25 亿元人民币，汽车起重机 50 吨及以上产品、履带起重机 250 吨级以上产品保持稳固的市场地位；旋挖钻机等机械产品处于行业领先。 “创新驱动发展”是三一重

10、工的战略选项。公司先后开发了 66 米、72 米、 86 米长臂架泵车（2012 年，日本福岛核泄漏事件发生后，三一重工捐赠了一台 62 米长泵车协助救援） ，开发了世界第一台全液压平地机、世界第一台三级配混 凝土输送泵、世界第一台无泡沥青砂浆车、全球最大 3600 吨级履带起重机等产 品，不仅推动企业持续发展，而且引领了“中国制造”的技术升级。 三一重工每年将销售收入的 5%-7%投资于研发。目前，已拥有国家级企业 技术中心和国家级博士后科研工作站。2005 年和 2010 年两次荣获“国家科技进 步二等奖” ，2012 年荣获“国家技术发明二等奖” 。公司首席技术专家易小刚还 获评“首届十

11、佳全国优秀科技工作者” ，是工程机械行业唯一获奖者。截至 2013 年 10 月 31 日，三一重工申请中国专利 7,116 件，国际 PCT 专利 341 件，海外专 利 189 件，已获授权中国专利 4,769 件，海外专利 18 件，居行业领先地位。在 中国本土市场上，三一重工建有北京、长沙、上海、沈阳、昆山、乌鲁木齐等六 大产业基地。 自创立以来，三一重工始终将企业置于创业和创新状态，先后历经了三三个 创业阶段。 创立阶段 1983 年，毕业于中南矿冶学院（现中南大学）材料学专业的梁稳根先生入 职兵器工业部湖南涟源机械厂，2 年后升任计划处副处长。不满足于安逸现状的 梁稳根先生最终选择

12、了辞职，开始自主创业。创业之初，梁稳根贩卖过羊，做过 酒，还做过玻璃纤维， “屡战屡败”。 1986 年，梁稳根、袁金华、毛中吾、唐 修国四人筹资 6 万元，成立了涟源茅塘焊接材料厂三一重工的前身， 这也是 梁稳根的技术专长。几年过去，靠着过硬的技术和一股不服输的冲劲，工厂不断 发展壮大，厂址也从涟源茅塘乡迁移到了涟源县城，年销售收入突破 1 亿元。 转型阶段 1991 年， 加入三一重工团队不久的向文波先生提出了“二个必须双进”战略： 必须进入大城市长沙、必须进入大行业工程机械。当时，中国本土混凝 土拖泵（Trailer-Mounted Concrete Pumps）销路很好，只有少数几家中

13、国企业能 够生产混凝土拖泵，90%的市场被 PM 垄断，三一重工决定以此作为进入工程机 械行业第一个产品。在与跨国企业多次洽谈引进技术的尝试失败后，公司陷入了 进退两难境地。1995 年，工程机械专家易小刚先生以技术入股方式加盟三一重 工，标志着创新驱动发展成为可能。在管理团队和技术团队共同努力下，1995 年底，三一重工 60A 混凝土拖泵调试下线，大大提振了管理层信心。梁稳根先 生认为，混凝土泵车的结构与技术已经比较成熟，许多专利已经过期，不存在什 么技术壁垒，因此，做工程机械可以采取 “打固定靶”战略。第一枪没打中，可 以打第二枪，第一台失败了，再研发第二台，一旦成功了，就走稳了。三一重

14、工 靠着这个战略，一枪一枪地打下了工程机械制造业的“江山”，产品从只有一个混 凝土拖泵发展到涵盖混凝土机械、筑路机械、挖掘机械、桩工机械、起重机械、 港口机械、风电设备等全系列产品。其中，三一重工的混凝土拖泵对 PM 产品在 中国市场份额形成了一定的冲击。 国际化阶段 梁稳根先生在多个场合多次强调，三一不仅是湖南的三一、中国的三一，更 是世界的三一。三一重工没有止步于繁荣的区域市场和本土市场，他们一直在寻 找走出国门的机会。梁稳根先生认为，如果没有国际化，三一最多就是个规模大 一点的个体户而已。三一重工国际化的第一步是在香港成立一家子公司，开展金 融租赁业务。2000 年初，公司正式成立了国际

15、部，逐步推动出口。 2002 年，三一重工首次出口 4 台 PQ190 平地机到印度和摩洛哥。2004 年出 口额为 1400 万美元。2005 年，出口额达到了 2300 万美元。即使如此，占其总 收入的比重仍然不到 10。而公司在全球混凝土泵送机械市场的总占有率也大 约在 10以内。 三一重工与普茨迈斯特的出口市场形成对应的是， 三一主要的海外目标市场 集中在印度、非洲、东欧等发展中地区。2005 年三一重工最大的一个海外订单 价值 500 万美元的 74 台 80C 拖泵来自于西非国家安哥拉。 三一重工国际化的起步阶段是国内市场延伸。通过出口，三一重工收获了可 观的利润， 而且积累了一定

16、的国际化经验， 也展现了中国制造品牌的国际影响力。 毋庸置疑，工程机械出口面临多重压力，有关税、运输成本，不同国家和地区的 技术标准差异和环保标准差异， 更重要的是产品满足当地用户特定需求等一系列 问题。 有鉴于此， 三一重工决定海外直接投资。 在战略布局上， 公司选择了印度、 巴西、德国和美国四个市场。在三一重工看来，德国和美国是高端市场，中国是 中端市场，印度和巴西是低端市场。三一选择从印度市场起步。 2006 年 11 月 23 日，三一重工与印度马哈拉斯特拉邦政府签订协议，由三 一在孟买附近的普纳投资 6,000 万美元建设工程机械制造基地，这是当时中资企 业在印度最大规模的直接投资。该基地于 2009 年 10 月 5 日正式投产。 2007 年 9 月 12 日，三一重工与美国乔治亚州政府在亚特兰大市签署投资 6,000 万美元的协议。三一重工在亚特兰大市附近的桃树城购买 200 英亩土地， 建设三一美国总部和研发、制造中心，研制、生产大型工程机械设备