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1、学习型组织理论与组织学习管理,学习型组织理论与组织学习管理,第一节组织与组织素质 第二节学习型组织的经典模型 第三节组织学习与知识管理 第四节组织学习管理系统框架 第五节组织学习的障碍与陷阱,第一节组织与组织素质,一、什么是组织 二、组织素质的概念 三、组织修炼提升组织素质的关键,一、什么是组织,l词源学和语义学意义上的组织 2组织的界定 3组织和人类社会组织,2组织的界定,现代社会若没有组织则人类将难以生存。不过，从历史来看不同时代的组织形态各有不同，这与其结合的基础是分不开的。比如，农业社会时代的组织形态，其结合的基础往往以血缘。地缘，或亲缘等因素为主；而工业社会的组织则以共同利益的达成为
2、基础，因此，组织成为达到目标追求的工具性价值。所以，许多学者在工业社会普遍流行“技术理性”或“工具理性”的时代精神下，也不经意地把这种隐含的信念，反应在对组织的界定上。,E格罗斯与小埃策尼组织的定义是： “组织，是人类为了达到某些共同的目标而特意建构的社会单元，企业公司、军队、学校、教会、监狱等都是组织。那些自然形成的群体，如部落、阶级、宗教团体以及家庭，则不包括在内。现代化组织具有以下特征：（1）在劳动、权力以及沟通责任上有所分工，分工的方式既不是任意的，也不是传统的，而是围绕某一特定目标加以精心设计的；（2）具备一个以上的权力核心，用以指挥组织成员的行为，以促进组织目标的实现，这些权力核心
3、要不时地考核组织的绩效，必要时调整组织结构以增加效率；（3）实行成员的淘汰，对不胜任的成员通过轮训、降职、撤职的方式加以更换。”,E卡斯特与E罗森茨韦克组织的定义是： “组织是：（1）有目标的，即怀有某种目的的人群；（2）心理系统，即群体中相互作用的人群；（3）技术系统，即运用知识和技能的人群；（4）有结构的活动整体，即在特定关系模式中一起工作的人群。”,其他的定义,其他还有定义则从由组织的外部环境因素影响组织的观点来界定，它将有别于前面两种定义，如： 组织是结合参与者变动中的联盟所形成的互相依赖的活动系统。这些系统存在于其所运行的环境中，并有赖于与环境不断地互动交流，进而又在新的环境中发展自
4、我。,3组织和人类社会组织,“组织是按特定的结构形式和运动规律结合起来的一定数量事物的统称”。这种具有一定结构形式和活动规律的组织在人类社会的表现就是社会组织。构成社会组织的基本要素不是一般的物，而是人。 因此，可以把社会组织定义为：“按照一定的目的。任务，运作的形式，将分散的人编制成的某种群体。”研究自然界的组织固然重要，但研究人类社会的组织显然更为重要。自觉的合群性即组织性是人的一种最为显著的、具有巨大作用的社会性。人类社会的组织具有多方面的作用和功能，其中最为基本的是“汇集与扩大”。前者表现出将分散的力量聚集起来的机制，它属于组织的初级功能；后者则表现出将各个分散的部分聚集后获得比原先各
5、部分总和还要大的整体效应，它属于组织的高级功能。,人类社会组织具有多样性的特点。人类组织可按不同的标准分为：正式组织和非正式组织；政治性组织和非政治性组织；官方组织和民间组织；生产组织、社会管理性组织和安全防御性组织；强制性组织、功利性组织和规范性组织；互利性组织、营利性组织和服务性组织；合法组织和非法组织等等。,二、组织素质,组织素质的概念是从个人素质引申而来，从对个人的未来发展作用的角度出发，我们认为，所谓个人素质，应主要是指个人的潜在品质与潜在能力。,将此定义引申，可以得到组织素质的定义。值得说明的是，作为个人，可以有先天的生理素质和后天的心理素质，但组织从来不是天生的，组织都是由人“后
6、天”地组成的，因此对于组织来说无所谓生理素质，组织素质的含义也就主要与个人的后天素质相对应。就此而言，我们可对组织素质下如此定义：所谓组织素质，是指一个组织所具有的潜在的品质与能力。,因此，我们可以对斯肖尔的金字塔进行构筑，在其底部再加上第四层，即组织素质标准。同时，本来属于第三层次的某些最具潜在意义的因素则实际上应纳入第四层。这样我们可得到一个新的金字塔，共分四个层次：最高层为“组织目标”；第二层为“组织绩效”；第三层为“组织有效性”；最底部的第四层为“组织素质”。,组织素质,组织有效性,组织绩效,组织目标,组织评价标准金字塔,组织素质应包含哪些方面,进一步，我们须回答以下问题：具体地说，组
7、织素质应包含哪些方面？ 根据组织素质的定义，我们认为，组织素质的具体内涵可分为两大方面，一是组织所具有的潜在的品质，二是组织所具有的潜在的能力。,潜在,首先，我们须特别强调“潜在”二字。潜在，是指内在的。潜隐的，而非外在的、表面的。在现实中，潜在的特征与外在的、表面的品质和能力有可能相一致，也可能不相一致。,因此，组织潜在品质的内涵还必须包括组织的凝聚力与组织成员对于组织目标的认同感。,另一方面，对于组织的潜在能力，应从竞争力的角度来理解。个人的竞争力主要取决于个人的才能，取决于个人的潜在能力，而个人的潜在能力则进一步可由个人的智商和个人的学习能力来表现。由此引申，我们认为，组织的潜在能力应包
8、括组织的“智商”和组织的学习能力。,此外，考虑到现代社会环境的快速变动，作为组织，必须能够对其环境的变动作出适时的反应，因此，还应强调组织的应变能力。,组织素质的完整定义,综上所述，所谓组织素质的完整定义是：组织素质是指一个组织所具有的潜在的品质与能力。潜在品质主要包括组织所具有的价值观、组织的凝聚力与组织成员对于组织目标的认同感；潜在能力主要包括组织的智商、组织的学习能力和组织的应变能力。,三、组织修炼提升组织素质的关键,1五项修炼与组织素质 2组织修炼的实施步骤,未来的竞争是组织的竞争，组织竞争力的本质是组织素质，而为了提高组织素质，就必须进行组织修炼。在此意义上来理解五项修炼及彼得圣吉所
9、设想的各项修炼，应能更深刻地把握学习型组织对于管理理论与管理实践的重大意义。,1五项修炼与组织素质,要在变化快速而复杂的环境中，迈向学习型组织，必须以五项修炼不断提升两套基本能力：应变的能力，以及实现内心远大愿望、自创未来的能力。,组织修炼是提高组织素质的基本手段，在五项修炼与组织素质之间所存在的是大致对应的关系。,第一项修炼自我超越,被认为是“学习型组织的精神基础”。精熟自我超越的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入，木断创造和超越，是一种真正的终身学习。,第二项修炼改善心智模式,“心智模式是深植于我们心灵的各种图像、假设和故事。就
10、好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。这项修炼的核心任务，就是要帮助我们看见挡在眼前的玻璃，创造出更适合我们的新心智模式。”,第三项修炼建立共同愿景,“建立共同愿景的策略环绕着一个永不止息的流程，组织中的人们藉着这个流程，说出他们共同的故事，这些故事围绕着他们的愿景、目的、价值，说明了他们的工作为什么重要，以及他们的工作和广大世界的关系。”,第四项修炼团队学习,“我们用整体搭配，而不是用同意或一致的概念，来掌握团队学习的真髓。也就是说，由于团队成员了解彼此的感觉和想法，因此能藉着完善的协调和一体的感觉，以能发挥综效的新方式，提升团队思考和行动的能力。”,第五
11、项修炼系统思考,“系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分，也就是以一种新的方式使我们重新认识自己所处的世界：一种心灵的转变，从将自己看作与世界分开，转变为与世界连结；从将问题看作是由外面某些人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题。学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境，以及如何能够加以改变的地方。”,五项修炼是提升组织素质的最基本的修炼，但从发展的眼光看，五项修炼可能还不是最充分的修炼。,2组织修炼的实施步骤,对于身居管理岗位上的领导者来说，非常重要的是如何将理论付诸实践；,起跑点一：从个人愿景到共同愿景； 起跑点二：系统研究； 起跑点三：团队学习； 起跑点四：
12、自我评估现状； 起跑点五：从最上层开始； 起跑点六：长期的问题； 起跑点七：检讨架构； 起跑点八：借助全面提升品质的努力； 起跑点九：你自己的起跑点。,按此推想，似乎选择任何一种修炼作为突破点都是可以的。对于“初学者”来说，恐怕会感到无所适从。我们认为，尽管五项修炼是一个整体，但一般而言，在五项修炼中，应该能够找到其中的某一项修炼作为最合适的起点。,第二节学习型组织的经典模型,一、基于个人的组织学习模型 二、基于组织的组织学习模型 三、组织学习的经典模型 四、组织学习的实践方案,一、基于个人的组织学习模型,1、马奇和奥尔森的行为信念模型 2、达菲特和威克扫描、解释模型,1、马奇和奥尔森的行为信
13、念模型,西蒙把一个人看作一个行为系统，并认为有关他的行为的那种外在复杂性在很大程度上是他所处环境的复杂性在他身上的反映。将这种行为学派的看法延伸至组织，就完全类似地将组织看作一个行为系统，这就构成行为学派的组织学习模型的基础。,2、达菲特和威克扫描、解释模型,达菲特和威克将组织看作解释系统，并且把组织的整体学习过程表达为：扫描、解释及学习。,行动 实验、检验 初始环境 干中学,间接的审查 有限制的解释 非常规的、非正式的数据 预感、传闻、机会,限定条件的审查 在传统的边界内进行解释 被动的验证 惯例、正式的数据,发现 正式的寻找 询问、主动的验证 调查、数据收集,被动主动,不可分析的 可以分析
14、的,有关环境的假设,组织的参与度,二、基于组织的组织学习模型,1、鲍尔沃尔纳的五阶段模型 2、约翰瑞定的“第四种”模型 3、邱昭良的“组织学习鱼”,1、鲍尔沃尔纳的五阶段模型,2、约翰瑞定的“第四种”模型,3、邱昭良的“组织学习鱼”,鱼头观念,鱼身组织学习机制,鱼鳍鱼鳞组织学习促进与保障机制,鱼尾付诸行动,水组织外部环境,三、丹尼尔组织学习的综合模型,四、组织学习的实践方案,（一）、作为学习系统的组织 （二）、学习导向 （三）、辅助因素,（一）、作为学习系统的组织,许多人对成功企业进行研究，有人归纳了三个与学习有关的因素，并认为这些因素对企业的成功起了主要的作用。,1良好发展的核心能力。一般而
15、言，每一个成功企业都拥有其独特的核心能力，这种核心能力对于新产品和新服务的开发有着关键作用。例如，佳能公司花费了大量的投资以开发与八项关键能力相关的知识，并把这些能力应用到超过三十件产品的发明中。特别是，这种核心能力并不是其他企业很容易模仿或学习的。 2通过实验不断提高增加价值。实验是一种学习，企业的增加价值只有通过不断的分析和实验，才能加以提高，而增加价值在知识经济时代应是企业生存与发展的源泉。例如，沃尔马特百货公司就在其商店里不断进行各种实验。 3从根本上更新或者激活公司经营的能力。例如，摩托罗拉公司曾通过阶段性地报废旧设备来引进新设备。这在一定意义上是一种强迫性的创新，但这对企业的活力带
16、来重大的正面效应。,（二）、学习导向,（1）知识的源泉 （2）关于产品的知识 （3）有利于知识共享的知识形式 （4）组织学习的方式 （5）学习的侧重点 （6）价值链的侧重点 （7）个人技能或团队技能,（1）知识的源泉,组织知识可以有多种来源，但不外乎内部和外部两大方面。组织是靠内部开发新知识，还是从外部引进？这往往被认为是在创新和模仿之间进行选择。在这方面，较典型的是美国公司和日本公司的两种模式。在美国，人们更倾向于创新精神，而瞧不起“抄袭者”，美国人常常批评日本公司是优秀的模仿者而不是优秀的创新者。但日本的公司确实从大量吸收美国和其他发达国家的先进技术中获益匪浅，并带来了相当长一段时期的日本经济增长的奇迹。但在90年代以来的经济增长中，美国经济又显示出其充分的活力。有许多人认为，美国公司所具有的创新能力是其根本动力，而日本经济的止步不前与日本公司的创新能力不足有关。虽然说，这两种风格各有其优点所在，但我们仍应从美国经济与日本经济的不同表现中去吸取教训。相对而言，模仿能够带来的是短期效益，而组织的长期竞争力和独具一格的核心能力则取决于其创新能
