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1、任职资格和员工能力管理,主讲:蒋伟良博士国际注册咨询师PMP深圳管理咨询协会副会长博华咨询副总裁,问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）,1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现成为空中楼阁；（B移动案例）2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何实现对业务支撑的HR？(讨论：人力资源管理和人事管理的区别？）3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？4、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是什么？5、每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？6、公司缺乏对员工发展
2、的规律认知，员工的发展更多依靠自身；7、HR模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、薪酬、职位等各个模块的全面打通？8、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？10、HRD如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？,发生问题的根本原因：“道”和“术”,道：1、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ROOTCAUSES)，只是埋头做事不抬头看路；2、HR的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让HR存在？（默认应该死亡）3、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习；4、HR没有实现体系化，和HR其他模块
3、的融合；术：1、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问；,课程目的,必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”；通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的HR管理方法，实现HR管理者的思维和能力突破；思考和实践，达成知行合一。请每个学员谈出自己所在公司人力资源方面最重要的需要解决的两个问题，课程后期老师将予以解答。欢迎各种的观点，但现在请暂时清零:RESET,任职资格不是什么，是什么,任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求；任职资格管理不是职称管理，不是年功特征；任职资格管理是能力管理；职能工资制基于任职
4、资格管理；职业化体系的实现途径通过任职资格管理；,目录,第一部分任职资格理念和架构篇第二部分任职资格体系设计和技术篇,任职资格体系设计的考虑方面20个字,系统性思考；（定位和价值）一体化运作；（理念、标准、认证）立体化推进；（项目和计划）精细化管理。（组织和流程）,任职资格管理,一、任职资格管理的概念与理念,任职资格在人力资源体系中的位置,人力资源管理的基本假设,？+好的态度=好的绩效,述职报告绩效管理绩效考核,企业文化价值观心智模式,？,任职资格的关注领域多通道、高脚杯等等,？,员工能力度量,员工职业化管理,员工能力发展,员工职业发展,企业激励机制,任职资格管理关注的领域,任职资格管理的理论
5、基础过程管理关注什么？,知=能,行=一贯行,讨论：公司对员工行为的关注点：,？,能=行,任职资格管理的理论基础,关注：基层员工的劳动态度的改进更关注：基层员工工作绩效改进更关注：基层员工的工作行为改进更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为,管理者对基层员工培训效果的评估点：,NVQ的启发英国国家职业认证体系,对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。,强调任职资格特点工作相关性,任职资格的概念,任职资格的含义,任职资格管理
6、的体系架构,任职资格的体系架构,建立任职资格体系,建立任职资格体系,任职资格管理,任职资格标准的建立,定义,任职资格标准:完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。,任职资格标准的范畴,任职资格标准体系的结构,任职资格标准的内容,任职资格标准开发步骤,任职资格管理(此类项目的风险和规避措施是什么）,任职资格认证的方法和流程,任职资格认证的组成,任职资格认证的组成：,1、必备知识考试（应知）+2、必备技能测试（应会）+3、行为认证：1）员工对照标准自评2）直接主管评议+周边评议3）认证小组评议,任职资格认证的原则,任职资格认证程序,任职资格评议
7、,任职资格评议结果,任职资格评议结果,任职资格申诉,上岗认证与例行认证,任职资格与职位(讨论：任职资格和职位、招聘、培训、绩效、薪酬、干部管理之间的接口在哪里？）,任职资格与职位,任职资格与绩效考核,任职资格与绩效考核,任职资格与招聘,任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。,任职资格与培训基于通道的培训体系,任职资格与薪酬,任职资格与薪酬宽带薪酬，职能工资制,任职资格应用,目录,第一部分任职资格理念和架构篇第二部分任职资格体系设计和技术篇,抓住
8、几个核心课题,职位体系梳理是任职资格体系建设的基础；素质模型的应用；战略是员工发展的主要输入；培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合；组织和流程是体系设计的保障。,战略/目标,组织结构,工作系统,职位及职位管理,战略职能分解,资格标准建立,认证和接口,职位及发展通道,能力/素质模型,技能标准与发展,态度,认证和评估，接口,知识要素,技能要素,技能标准与发展,专业知识,专业技能,素质要项,技能标准与发展,领导者,资深专家,管理者,高级专家,专家,监督者,有经验者,初做者,体系设计路径,体系设计路径,第一步：职位梳理和分析；第二步：不同职位的通道设计第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能
9、分析、行为定位）；第四步：测评和认证体系设计；第五步：接口设计第六步：试点和实施,体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置,明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设计的颗粒度；明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还是通道区别；,体系设计第一步：职位梳理和分析,职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；,职位及职位分析的关联概念,职务,应付责任,Job,岗位的定义：岗位（Position）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。,1.什么是岗位、职位,岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位，与任职者一一对应。,职位的定义：职
10、位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。,对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。,职位和岗位在组织中的位置,ORGANIZATIONPURPOSE组织目标,STRATEGY组织战略,PROCESS流程,STRUCTURE组织结构,JOB职位对应1-多个岗位-JOB-对应组织结构,POSITION岗位对应1-多个人员-Position-对应职位,活动（activity）-任务（task）-职责（duty）-职位（j
11、ob）-岗位（position）,职位的特点,属于组织机构因组织目标而设置，不能因人而设。对组织目标的达成作出贡献。动态的随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。面向结果的从外部看必须有输出结果从内部看必须有应负责任,什么是职责、应付责任？,职责（Responsibility）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。,应付责任：产出结果直接或间接为公司的发展目标做出贡献的职责。,职责细分（Duty）：职责子项。,什么是职位分析？,职位分析通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件
12、。职位分析的输出结果是职位说明书。,职位分析职责分工,观察法访谈法写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法）工作实践法典型事例法,职位分析工具方法选择,在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高级别确定；组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干部任命方面的副职任命子流程特别审批。,战略梳理（高层访谈）,职位现状梳理现状职位树形图现状职位清单职位规划/族类划分新的职位清单新的职位树形图,职位规划,双向过程,“知识和技能”采用的词汇：了解/熟悉/掌握/精通,了解有一定的理解和记忆，领悟程度不高。熟悉有深
13、刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。掌握有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期后果。控制；主持。精通透彻理解并能熟练掌握。,第二步，不同职位的通道设计,举例,TX技术人员职业发展通道（TechnicalCareerPathDevelopmentPipeline）的等级包括初做者（Entry）、有经验者（Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威（Fellow）六级，正常情况下技术人员要完成前三个级中的任意一个的发展要求需要1-3年时间，而完成后3个级
14、每个级的发展要求所需要的时间至少为2-3年。这样既能让一名刚毕业的员工能够在3-5年内成为公司骨干，又能保证员工在一个较长（如10年）的时间内能够不断学习和成长，最终保证在核心的技术岗位上能够留住技术人员。,HPTechnicalCareerPathDevelopmentPipelineKeyTurnEvents,SeniorFellow,Fellow,DistinguishedTech,Master,Expert,Specialist,Intermediate,Entry,BreakawayLeadership(beingrolledoutinFY04),HPStandardsofExcel
15、lenceTechnicalSkillsPersonal/ProfessionalEffectivenessProject/ProgramManagementDriversforBusinessResults,WinningEdgeLeadingBusinessSystems,WinningEdgeLeadingBusinessSystems,TechnicalCapabilities,TCPCatalyst(tobedeveloped)BreakawayLeadership,IndicatesNominationbasedprogram,HP为员工至少预留了16年的发展空间,通道设计几级？几
16、年？间隔几年？本质是研究人的发展规律，职责边界梳理很重要(练习：您走到今天用了几年，可否节省？质变点在哪里？）,任职资格分级依据,任职资格通用级别角色定义(练习：描绘人力资源类每个级别的简单定义）,牵引性原则可区分原则不断改进原则,任职资格通用级别角色定义,第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）,行为,素质模型的逻辑基础,合适的素质（适合做什么）有效的行为方式（应该做什么）高绩效（已经做了什么）,合适的素质高动机合适的个性和价值观。必备知能,素质词典,一个案例,我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒20万元，我就喝了20杯，差点吐血，回来后公司对我能够完成回款表示满意。,案例分析,BEI访谈纲要,素质模型建模工具的效度比较,资料来源:BritishPsychologica
