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1、工作管理基础,大漠长河,日常工作管理的三项内容,管人 管事 管成本,一：管人就是管自己,管人首先是给自己为代表的团队定规矩，自己先守规矩，其他人自然就可以守规矩。 领头人自己行得正，走的端；团队成员自然效仿。 管人就是管人心，管人是一种艺术，同样的事情不同的说法，效果会完全不一样。 在家具业，德国企业的劳动生产率是我国10倍以上；在饲养业，韩国同等规模企业的劳动生产率是我国企业的23倍。究其原因就是，国内企业一直在内耗，一直在自己跟自己打消耗战，没搞清楚究竟是领导在起作用，还是流程在起作用。,二：选人用人 要合适,惟才是举，是一个值得商酌的法则 ！ 选人先识人，位高德优先，才在德之后！ 管理人
2、员和技术人员，在选择的时候不能用完全相同的方式，要有所偏重！ 合适的才是最好的！最优秀不一定合适！ 靠优秀的人而不是关系户做好工作； 优秀员工是带出来的，领导是员工的榜样，员工是领导的影子！,三：制度管人 从小抓起,人是会变的，好人会变坏人，坏人会变好人，关键是如何制定和落实管理制度！ 制度与标准先行，落实与执行紧跟！ 日常管理要严格执行管理规则，发现苗头 一定要马上处理：抓现行，抓现场处理。 最糟糕的情况：制定了规定却不执行，执行规则的时候区分因人而异！ 不如没有规定,现场,当面对照,书面签字,即刻处理,四：明确基本规则,进入职场的规则 指挥的规则 职位角色规则 岗位配置规则 绩效规则 合作
3、规则,职场规则,进入职场，要区分清楚：公私分明,金钱,财物,时间,感情,公私分明,指挥规则,服从是天职,只有一个上级,可越级检查 但不能越级指挥,可越级申诉 但不能越级报告,与民主无关 与个性无关,避免谁都管 谁都不管,往下,往上,职位规则,清楚角色定位是关键，有效地发挥职务功能的作用！,中层干部,高层领导,基层员工,贵在识相 认清自己,岗位配置规则,因事设岗：保证组织的总目标、总任务的实现，设置必要的岗位，设置岗位不一定需要设置独立的部门。 最低数量原则：是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务；同样以较少的部门设置满足整体需要。 岗位定编人数要防止产生额外管理（管理无事的人）。,岗位
4、人数定编方法,不足一个人的满额工作量不设岗，兼职。 平时无事忙时缺人不设岗，兼职 日常要做活又不多两岗合一； 管理岗位一般不设副职，只设下级。 二十人以内只设一名班组长，除非分部门 技术岗位可以按照专业合并设岗。 管理岗位代理人一般以技术助理和下级管理人员考虑配置，要选有培养潜质的人。,绩效规则,只讲功劳不讲苦劳,首先是效果然后是效率,重点主义,一切凭数字说话！ 不允许空口说好！,开会不落实=0 落实不检查=0 检查没效果=0,结果至上,合作规则,如果我们是一支球队， 每个人都对比赛结果负责任 谁对谁都重要，谁也离不开谁 帮助伙伴就是帮助自己 各司其职不代表漠视他人,不与员工争利益 不与下级争
5、荣誉 不与同级争功劳 不与上级争权力 合作的关键：勇于牺牲自我！吃亏是福,李嘉诚的规则,团队合作意味着风险共担,李嘉诚谈合作,【“今天这个时代，光有努力是远远不够的，只有合作才有用！】 而真正正确的合作思维方式是: 和他合作我能带给他什么好处? 有钱大家赚，利润大家分享，这样才有人愿意合作。假如拿10%的股份是公正的，拿11%也可以，但是如果只拿9%的股份，就会财源滚滚来。,领导管人，流程管事,解决传统领式管理的最佳方法就是领导管人，流程管事。 管人和管事是不同的。管事是给别人定规矩，定流程。管人是给自己定规矩。能够把人管好的人，一定是能够把自己管好的人。 流程管事的核心就是一个“分”字！,做
6、事的基本方式,做事就是落实计划，遵循PDCA的模式！ 先定标准后执行，先讲规则后处罚。 四有工作（有标准，有执行，有检查，有报告） 标准三要素（定顺序，定质量要求，定工时） 衡量组织内一切工作是非得失的判断标准： 是否有利于组织利益、符合社会道德及法律规范？ 是否有利于工作质量、效率和成本降低？ 是否有利于公平公正，有利于大部分人的利益？,方法一：约束出效率,贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。针对个体而言，方便出效率；就群体工作而言，只有约束才能提高办事效率。 这一方法可以简单理解为“约束
7、出效率”。该怎么做？依据什么标准？如何检查？谁来控制？提前做好流程规划。 我们可以采用流程和规则的限制，让人们按规定的流程做事，避免犯错，一次做对，降低成本，提升效益。,约束出效率,我们在国道或省道上开车心里都烦，因为干扰很多，不能开快，开车上高速公路就很爽。但其实在高速公路上开车很不自由，不能太快，不能太慢，不能随意上下，不能掉头倒车。减少了随意，却换来了速度，失去了自由，却得到了效率，效率原来是从约束中来的。,广 州大桥,方法二：落实工作三要素。,我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务，会开完了就算落实了工作。至于做得到不到位，好不好，却没人去管，
8、导致很多的管理活动都不起真正的作用。 解决这个问题的良药就是： 三要素法：标准、制约、责任,三要素具体操作,方法三：联锁控制法,只靠领导管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不细，顾了大局，弱化了细节，往往出问题。 联锁控制法就是要调动大家的积极性，减少对领导的依赖，让岗位间、部门间以及人与人之间互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动，利用关联的岗位互相监督互相控制。 工作分配时，执行者要自觉明确具体责任人，完成时间，确认人，结果向谁报告！,方法四：过程控制法,“只管结果，不管过程”，是很多领导喜欢说的一句话。但绝大多数的时候，结果都是让我们失望的。 所以，我们要控制过程，化整为零，一段
9、一段地来检查关键控制点，分段细化，集中力量，各个击破。 典型应用：质量管理 项目开发管理,方法五：不要感觉看数据,只凭感觉下结论、做决策，是我们很多企业管理人员的通病，因此需要让管理人员养成凭数据做管理的习惯，靠事实和数据说话，凭脑子去打仗，而不是一切跟着感觉走。 工作的好坏，销售的业绩，质量的程度 个人的能力，生产的效率，供应商质量 用数据说话，不是用个人感觉！,方法六：反复稽核法,很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯：只重方案策划，不重实施。 方案设计的时候，从不考虑如何落实执行的问题，在执行的过程中再去抓执行。 反复稽查法是从人们不执行的心态出发，设计出准备应对人们多次反复的方案，达
10、到执行效果。反复抓、抓反复，通过多次稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生积极效应，最终改变企业。,管 成 本,生产成本管理 直接材料 人工成本管理 直接人工 质量成本管理 质量损耗 管理流程成本 隐形成本 时间成本管理 管理者牢记,生产成本管理,生产用材料的控制是最明显的成本控制 套料下单，套料领料，套料入库； 落实按单领料，按单入库，损耗自补原则 提高生产效率，减少七大浪费 合理的工序安排，工艺方法，工装夹具 对降低生产损耗，提高过程质量至关重要,人工成本管理,按照生产波谷工时用量配置基本骨干人员 人员的配置要小于或等于标准配置人员 避免多余的人员产生的工资和管理支出 一个人合理的加班可以
11、完成，不配置2人 没有工作时，一定不安排加班，否则会影响后续和整体工作效率；工作一定要在标准工时内完成。 正常上班多出的时间安排其他工作，或者培训技能。提高员工的技能水平，有利于后续工作效率,用工中的误区,因为员工工资低，所以安排加班！ 因为部门上班时间是这样定的，所以即使没有工作也安排上班。工作少，可以松散一点！ 没事也安排上班是确保留住员工的一种福利！ 部门以外的工作不是我的工作，我们没事干！ 部门工作量和投入人工费用不做核算！,质量成本管理,产品质量是生产出来的，第一次就做好 落实生产过程中的首检、过程检、末检 供方质量意识，改善速度，过程管控能力 对于后段就像面对客户，马上响应处理 数
12、量少的质量异常不是问题,管理流程成本,要制定适宜的，简洁的管理流程 流程是随着时间和问题持续改善的 因为流程有要求，所以没有办法 因为上游做错了，下游不能做主改善 因为流程没有走完，所以不能工作 我们在等着走流程！ 分清楚紧急情况和一般情况很重要！ 不合理的流程和问题，就是要解决的事！,时间成本管理,管理者最需要注意的管理成本 你的工作职责和内容是什么？ 你每天必须关注的工作是什么？ 哪些工作是可以交给下属完成的？ 哪些问题是必须要你出面解决的？ 我们今天有哪些问题？如何解决？ 公司和上司对我的期望是什么？行动？ 改善和提高是工作变好的基本，在做吗？,管理的基本是凝聚人心,管理乱的根源是什么？
13、是人心乱。 人心乱则行为乱，行为乱则一切乱。目前许多企业领导一直在困惑，为什么自己事必躬亲，到头来事没管好，人员更是想管也管不了。 “领导管人，流程管事”，让人事分开，这对企业运作有很大好处； 人事不分=人事两难,我们的岗位因何而存在？,部门存在的价值是什么？我们部门的工作和公司目的是什么关系？如何相关？ 在最终目的相关的工作上付出才有效过！ 瞄准正真的目标，在关键环节上着力！ 优先服务次序： 招标出货 产品出货 新产品 不关注以上工作，就不是真正关注自身工作,二八定律,巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 公司80%的销售额是源自20%的顾客； 世界上80%的财富集中在20%的人手中； 你的80%的成果和财富来自于20%的时间： 影响生产的不良中，20%的零件占80%的问题； 20%的供应商制造了80%的不良；,我们的80%在干什么？,我们的80%在干什么？ 我们80%的精力以及投入，实际上并没有产生正比例对应的价值！ 工作时间中，有80%的时间效益很低！ 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。专注于有价值的工作，匹配精力和时间！,使我痛苦者，必使我强大！ 使我安逸者，必使我平庸！,
