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1、1,人力资源开发与管理概述 人力资源开发与管理规划 岗位设计与工作分析 员工招聘管理 人力资源测评技术 员工培训与开发管理 考核与绩效管理 薪酬与福利管理 员工关系管理 十. 员工压力管理 十一.职业生涯管理 十二.人力资源开发与管理的趋势与发展,课程目录,本章主要内容,2,人力资源开发与管理的整体框架是什么？ 人力资源开发与管理的基础来自什么？ 人力资源开发与管理的价值有什么用？,人力资源开发与管理概述,人力资源开发与管理的整体框架,3,人力资源开发与管理概述,企业战略,产品研发、 生产、销售,人力资源 开发与管理,企业文化 建设,资金管理 资金运作,信息管理 行政管理,人 力 资 源 规
2、划,组 织 设 计,岗 位 设 计 与 分 析,员 工 招 聘 与 选 拔,员 工 培 训 与 开 发,绩 效 管 理,员 工 关 系 管 理,薪 酬 与 福 利 体 系,员 工 压 力 管 理,职 业 生 涯 管 理,员 工 安 置 与 任 用,人力资源开发与管理的基础,4,人力资源开发与管理概述,人力资源开发与管理,心理学,经济学,管理学,其他,人力资源开发与管理,人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。 人力资源开发与管理开发，管理,课程目录,7,人
3、力资源开发与管理概述 人力资源开发与管理规划 岗位设计与工作分析 员工招聘管理 人力资源测评技术 员工培训与开发管理 考核与绩效管理 薪酬与福利管理 员工关系管理 十. 员工压力管理 十一.职业生涯管理 十二.人力资源开发与管理的趋势与发展,本章主要内容,8,人力资源开发与管理规划方向与目标 人力资源管理规划形式与控制体系 人力资源计划执行力,人力资源开发与管理规划,人力资源开发与管理规划方向与目标,9,人力资源开发与管理规划，是在企业战略目标和方向指引下，制定人力资源管理开发与管理的目标，并通过制度、措施、人员支持等方面的工作，落实工作目标，完成工作计划，为实现企业的战略目标服务。 人力资源
4、开发与管理规划的主要工作： 制定人力资源开发与管理的工作目标 制定人力资源开发与管理的工作计划 评估企业人力资源的现状 制定企业人力资源计划,人力资源开发与管理规划,人力资源管理规划形式与控制体系,10,人力资源管理规划，是指从制度上、规范上、行动措施上围绕人力资源开发与管理的目标制定一系列的行动方案，为实现企业战略目标提供人力资源管理方面的制度保障。 人力资源管理规划的主要内容： 岗位设计与工作分析 人员招聘（制度、流程、实施办法） 员工培训 员工绩效考核 员工薪酬管理 员工压力管理* 员工职业生涯管理*,人力资源开发与管理规划,人力资源计划执行力、人员支持,11,是指为了达到企业的战略目标
5、与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的所做的预测和相关事项。 人力资源计划的主要类型： 人事计划：又称劳动力计划，主要涉及员工招聘和解雇，没有重点考虑人力资源的保留和提高。 人力资源计划：全面考虑企业的需求，同时关注企业人力资源的引进、保留、提高和流出四个环节。 战略人力资源计划：主要是指三年以上的人力资源计划，企业为长远发展，对宏观因素，内外环境变化进行预测和分析，在此基础上制定人力资源计划。 战术人力资源计划：主要指年度人力资源计划，是为实现短期目标而制定。,人力资源开发与管理规划,人力资源计划执
6、行力、人员支持,12,人力资源开发与管理规划,企业目标,绩效评估,工作分析,人力资源 计 划,员工招聘,测试与选拔,报酬系统,职业计划,培训与开发,员工问题 及其处理,人力资源计划的内容,人力资源计划意义、影响因素,13,人力资源计划的意义 具体规定了在人力资源方面需要做哪些工作 对企业需要的人力资源做适当的储备 为实现企业的战略目标提供人力资源的支持 对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警 使管理层与员工对要达到的人力资源开发与管理的目标更加清晰 人力资源计划的影响因素 宏观经济剧变 企业管理层高层的变更 政府的政策法规 技术创新换代 企业的经营状况 企业人力资源部门管理水平及管理人员的素
7、质,人力资源开发与管理规划,人力资源计划需求与供应预测,14,人力资源需求预测 总体需求结构分析预测法 人力资源成本分析预测法 人力资源发展趋势 分析预测法 人力资源学习曲线分析预测法 人力资源内部供应预测 内部员工流动可能性矩阵图 马科夫分析矩阵图 技术调查法 继任卡法,人力资源开发与管理规划,人力资源计划需求与供应预测,15,人力资源外部供应预测 相关的重要概念：公民劳动力、劳动力储备、劳动力参与率、失业率 劳动力市场：劳动力供应的数量、质量，劳动力对职业的选择，当地经济发展的现状与前景，雇主提供的工作岗位数量与层次，雇主提供的工作地点、工资、年薪、福利等 人口发展趋势 科学技术的发展 政
8、府的政策法规 工会,人力资源开发与管理规划,人力资源计划制定与执行,16,人力资源政策的制定 人力资源短缺时的政策制定 人力资源富余时的政策制定 制定人力资源计划 计划时间段 计划要达到的目标 现状分析 趋势分析 计划具体内容 计划制定者 计划制定时间,人力资源开发与管理规划,人力资源计划制定与执行,17,执行人力资源计划 人力资源计划的实施 检查 执行的反馈 人力资源计划的修正,人力资源开发与管理规划,本章思考,18,请对未来物流行业的人力资源供给和需求进行预测 要有结论 要有个人的依据 要有应对措施,人力资源开发与管理规划,课程目录,19,人力资源开发与管理概述 人力资源开发与管理规划 岗
9、位设计与工作分析 员工招聘管理 人力资源测评技术 员工培训与开发管理 考核与绩效管理 薪酬与福利管理 员工关系管理 十. 员工压力管理 十一.职业生涯管理 十二.人力资源开发与管理的趋势与发展,本章主要内容,20,岗位设计 工作分析 工作分析是什么？知道 工作分析的价值？知道 工作分析的流程？知道 工作分析的方法？会用 工作分析怎么做？会做（方案设计、实施、岗位说明书的的编写）,岗位设计与工作分析,岗位设计,21,岗位设计：企业为实现战略目标，根据工作内容、工作性质的差异，人为的设定工作岗位，将企业所要完成的任务按照一定的规律分配到各个工作岗位上，设定这些工作岗位的过程就是岗位设计。,岗位设计
10、与工作分析,工作分析相关概念,22,所谓工作分析，是指： 全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，就是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。 就是通过一系列程序，确定某一工作的内容和程序（职位说明书），以及工作对人的要求（工作规范）的过程。 工作分析涉及2方面的工作。一是工作本身研究每一工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责、工作任务以及它与其他岗位之间的关系等；二是人员特征，研究胜任该项工作、完成目标，任职者必须具备的条件与资格，比如工作经历、学历、能力特征等。,岗位设计与工作分析,工作分析相关概念,23,工作要
11、素：工作中不能分解的最小动作单位 任务：工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动 职责：任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作任务 职位：在完成一项或多项责任的组织中，一个任职者所对应位置就是一个职位 职务：组织中主要责任相似的一组职位组成的，也称工作 职业：在不同的组织中从事相似活动的一系列职务 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力,岗位设计与工作分析,工作分析时机选择,24,建立一个新的组织 出现新工作的时候 战略调整、业务发展使得工作内容、工作性质发生变化 企业由于技术创新、劳动生产率的提高，需要重新进行定岗定员 建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训机制
12、的研究需要进行工作分析,岗位设计与工作分析,工作分析参与人员,25,人力资源部门管理者(经理或专员) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员（咨询顾问）,岗位设计与工作分析,4.人才测评的指标体系构建过程,企业战略,企业价值观,组织设计,岗位设置,岗位职责,任职资格,能力素质模型,岗位胜任力素质模型,身体 素质 与 仪表 举止,心理 健康 水平 与 情绪 情感,一般 知识 与 专业 知识,人格 特质 与 个性 倾向,智力 技能 能力 与 能力 倾向,道德 品质 与 人性 魅力,需要 层次 与 动机 水平,兴趣 爱好 与 行为 习惯,工作分析对企业的价值,27,完成“横向、纵向”，“平面
13、、立体”的蛋糕切割 有助于理顺岗位之间“横向、纵向”的关系 有助于企业内部“人与人、人与物、人与环境”之间的协调、和谐、融洽，从而提高工作效率 为人力资源管理的各项工作提供参考依据,岗位设计与工作分析,工作分析流程,28,1、准备阶段 确定工作分析的目标与重点（分析什么？达到什么要求？） 制定总体实施方案（行政程序、技术程序） 收集和分析有关的背景资料（哪些资料） 确定要收集的信息及收集信息的方法（哪些信息？什么方法？） 组织及人员方面的准备（哪些人员？哪些前期工作？） 2、实施阶段 与有关人员的沟通（哪些人员、沟通什么？） 制定实施计划（如何收集、处理信息，撰写说明书） 实际收集和分析工作信
14、息（按计划操作） 3、结果形成阶段 与有关人员审查和确认信息（哪些人员？审查和确认标准是什么？） 形成职务说明书（格式、内容） 4、应用修订阶段 职务说明书的培训和使用（培训要求） 职务说明书使用的反馈和修订（如何修订？）,岗位设计与工作分析,工作分析流程（杨军）,29,确定工作分析的岗位和目标（目的、岗位） 制定总体实施方案（经济、系统） 信息、方法、参与人员、信息来源 时间计划、各阶段工作 问题设计 后勤工作 实施工作分析，形成职务说明书（应用） 职务说明书的确认与培训使用（参与、应用） 职务说明书的修订（动态）,岗位设计与工作分析,工作分析方法,30,观察法 访谈法 写实法 关键事件法
15、资料分析法 能力要求法 问卷调查法,岗位设计与工作分析,工作分析方法,31,观察法：工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（1或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。 访谈法：工作分析人员就某一职务或职位面对面的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法，通过对此收集来的信息进行分析、归纳、总结，从而得出工作分析所需要的数据、信息的一种方法。,岗位设计与工作分析,工作分析方法,32,写实法：通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。如
16、果如实描述工作的是任职者本人，则成为工作日志法；如果由主管人员对任职者的工作进行记录和分析，则成为主管人员分析法。工作日志法指任职者按照时间顺序详细记录自己的工作内容与过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。主管人员分析法指由主管人员通过日常的管理权力来记录和分析所管辖人员的工作任务、责任和要求等内容。 关键事件法：又称关键事件技术，是指通过确定使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等等），从而对岗位的特征和要求进行分析的方法。关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细加以记录。关键事件法应对完成工作的关键性行为加以记录，以反映特别有效的工作行为和特别无效的工作行为。,岗位设计与工作分析,工作分析方法,33,资料分析法：利用企业现有资料对岗位职责和任职资格进行分析，最终得出工作分析结果的一种方法 能力要求法：在假设任何技能都是由更基本的能力构成的前提下，通过确定这些更基本的能力特征，从而更准确的把握任
