人力资源管理课件讲课教案

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1、第一章 绪论,第一节 人力资源概述 第二节 人力资源与经济增长 第三节 人力资源管理的发展与演变 第四节 人力资源管理 1 什么是人力资源，它与人口资源，劳动力资源，人才资源和关系 2 人力资源的构成，影响数量和质量的因素 3 人力资源的特征 4 人力资源管理发展演变历程 5 现代人力资源管理与传统人事管理的区别,第一节 人力资源概述,一、人力资源的基本概念 1、人力资源（Human Resource） 广义的人力资源：智力正常的人。 狭义的人力资源： 能够推动国民经济和社会发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。 资源的分类：（1）自然资源 （2）资本资源

2、（3）信息资源 （4）人力资源（第一资源）,人口资源、劳动力资源、人才资源的定义,人口资源：一个国家或地区人口总体的数量表现。 劳动力资源：一个国家或地区有劳动能力并在“劳动年龄”范围之内的人口总和。 人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人的总和。,人口资源,人力资源,劳动力资源,人才资源,人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源的关系,少年人口 16岁 劳动适龄人口 男60岁女55岁 老年人口 人力资源数量构成图,适龄就业人口,未成年就业人口,老年就业人口,求业人口,求学人口,家务劳动人口,军队服役人口,其他人口,病残人口,+=经济活动人口 现实人力

3、资源 +潜在人力资源 + +=人力资源绝对数量 人力资源相对数量 人力资源率=人力资源绝对量/总人口 *（2）影响人力资源数量的因素 人口总量及其再生产状况 人口的年龄结构及其变动 人口迁移,+=就业人口,（3）人力资源的质量,构成人力资源的单个劳动力的素质的集合。 人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。 （4）影响人力资源的质量的因素 遗传与其他先天因素 营养状况 教育方面的因素,二、人力资源的特征,1、人力资源具有能动性 -与其它资源的最根本区别 2、两重性-既是投资的结果，同时又能创造财富 3、时效性-存在于人的生命之中，是一种具有生命的资 源 4、再生性 -

4、在使用过程中，可持续开发，丰富再生 5、社会性 - 不能孤立于社会之外而存在,第二节 人力资源与经济增长,一、人力资源是经济和社会发展的关键因素 二、高素质的人力资源是经济增长的动力 经济增长的四条主要途径 （1）新的资本资源的投入 （2）新的可利用自然资源的发现 （3）劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高 （4）科学的、技术的和社会的知识储备的增加,第三节 人力资源管理的发展与演变,一、产业革命阶段（18世纪末19世纪末） 产业革命的三大特征：机械设备的发展 人与机器的联系 需要雇用大量工人的工厂的建立 代表人物：亚当.斯密（Adam Smith） 查尔斯.巴贝奇（Charles Babba

5、ge） 罗伯特.欧文（Robert Owen） “人事管理之父”,一、产业革命阶段,第一，增加了每个工人的技术熟练程度； 第二，节省了从一种工作转换为另一种工作所需要的时间； 第三，促进工具的改良和机器的发明。 贡献之二：经济人观点 经济现象是基于具有利已主义目的的人们的活动所产生的,2、罗伯特欧文的人事管理,管理哲学：良好的人事管理会给雇主带来收益 贡献：开创了在企业管理中重视人的地位和作用的先河 “人事管理之父”，“现代人事管理的创始人” 3、查理巴贝奇的作业研究和报酬制度 贡献之一：对作业、对工作方法的研究 贡献之二：对报酬制度的研究,二、科学管理阶段（19世纪末1920年）代表人物：泰

6、勒,泰勒的科学管理理论的主要观点 1、科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率 2、达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理 3、实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一次彻底的革命 企业是一个技术经济系统,三、人际关系阶段（1920年二次世界大战）代表人物：埃尔顿.梅奥,梅奥及其人群关系理论的主要内容 工人是“社会人”而不是“经济人” 企业中存在非正式组织 生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系 霍桑实验的结论： 影响生产力最重要的因素是工作中发展起来的人群关系，而不是待遇及工作环境。,四、行为科学阶段（二次世界大战20世纪70年

7、代）,代表人物：亚伯拉罕.马斯洛 赫兹伯格 道格拉斯.麦格雷戈 威廉.大内 基本原理：需要引起动机，动机决定行为,生理需要 Physiological,马斯洛需要层次理论,安全需要 Security,社交需要 Social,尊重的需要 Esteem,自我实 现的需要 Self-Actualization,Hierarchy of needs theory,马斯洛层次需要理论的主要内容,这五种需要由低到高依次排列，当低层次的需要获得相对满足后，下一个需要就占据了主导地位，成为驱动行为的主要动力。,赫茨伯格双因素理论（ Two-Factor Theory ）,使职工感到满意的因素与使职工感到不满意

8、的因素是大不相同的。使职工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使职工感到满意的因素往往是由工作本身产生的。,保健因素（外界环境）,双因素理论（赫茨伯格）,激励因素（工作本身）,满意-不满意观点的对比,传统观点,赫茨伯格观点,满意,不满意,没有满意,满意,不满意,没有不满意,激励因素,保健因素,麦格雷戈的X理论与Y理论（Theory X and Theory Y),X理论的主要观点： 人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性。 对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标。 一般

9、人都胸无大志，通常满足于平稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。,Y理论的主要观点,人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶取决于该工作对他是一种满足还是一种惩罚； 在正常情况下人愿意承担责任； 人们都热衷于发挥自己的才能和创造性；,五、人力资本管理阶段（20世纪70年代以来）,全面的人力资源管理 现代的人力资源管理 1、理论基础西奥多.舒尔茨（Theodore.W Schultz）的人力资本理论 人力资本（Human Capital）：通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能。 其核心观点： （1）人力、人的知识和技能是资本的一种形态 （2）人力资本投资增长水平决定

10、经济和社会发展的水平 （3）人力资本投资收益率远高于物质资本投资收益率 （4）人力资本投资核心是提高人口质量，教育投资是人力资本投资的主要部分 （5）摆脱贫困的关键是致力于人力资本投资，提高人口质量,2、现代的人力资源管理的特点,（1）具有整体性、战略性、未来性 （2）将人力资源视为组织的第一资源，注重对他的开发，具有主动性 （3）人力资源管理部门成为组织的生产效益部门 （4）实行“人本化管理”以人为中心的管理 “3P”管理 （ “3P”模式）： Of the people（企业最重要的资源是人） By the people（企业依靠人进行生产经营活动） For the people（企业为了

11、满足人的需要而存在）,人本原理,人本管理就是以人为中心的管理。管理的核心对象是人,现代人力资源管理与传统人事管理的区别,第四节 人力资源管理,一、什么是人力资源管理: 指对人力资源取得、保持和使用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的一系列活动。 包含三个方面的内容： 1、它是一种管理思想、管理哲学，即将人视为组 织的第一资源 2、人力资源管理的战术层次 3、人力资源管理的战略层次,第二章 人力资源战略与规划,第一节 企业战略与人力资源战略 第二节 人力资源战略管理过程 第三节 人力资源规划的内容和程序 第四节 人力资源的供需平衡 1 什么是人力资源战略，同企业战略的关系 2 人力资源战略管理

12、的过程 3 人力资源需求、供给预测方法 4 人力资源富余、短缺时的政策,第一节 企业战略与人力资源战略,一、企业战略的概念与类别 1 、企业战略的概念 企业战略是指企业在预测和把握环境变化的基础上，为了求得长期生存与发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划和相应的对策。 2 、企业战略的特点 （1）全局性（2）长远性（3）抗争性（4）纲领性 3 、竞争战略的分类： 迈克尔.波特 1、总成本领先战略（低成本战略） 2、标歧立异战略（差异化战略） 3、目标集聚战略（专一化战略）,迈克尔波特竞争模型：确定细分市场结构吸引力的五种力量,竞争威胁(Threats),5种竞争威胁： 1 细分市场内激烈竞争的

13、威胁 2 新竞争者的威胁 3 替代产品的威胁 4 购买者讨价还价能力的威胁 5 供应商讨价还价能力的威胁,二、人力资源战略根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的目标。,人力资源战略的三个层次：,人力资源战略层次,人力资源管理层次,人力资源操作层次,三、竞争战略与人力资源战略的匹配,第二节 人力资源战略管理过程,包括四个主要阶段,战略准备,战略制定,战略实施,战略控制,反馈,一、战略准备阶段,是对影响人力资源战略的相关信息收集和分析的过程 SWOT分析 1、OT分析针对组织外部环境 环境是指某一事物赖以生存和发展的各种外部条件或因素。 OOp

14、portunities（机会） TThreats（威胁） 宏观环境 政治法律环境 经济环境 科学技术环境 人口环境 社会文化环境 微观环境 供应商 顾客 竞争者 公众 中介机构,2、SW分析针对组织内部资源,SStrengths（优势） WWeaknesses（劣势） 组织内部资源 人力资源 技术资源 资本资源 信息资源,组织的资源,环境中的机会,SWOT分析,组织的机会,二、战略制定阶段,1、战略总体目标的制定 2、实施计划的制定 3、保障计划的制定（相关政策）,三、战略实施阶段 将人力资源战略目标及计划落实到企业日常人力资 源管理工作中,四、战略控制阶段 战略控制是将人力资源战略实施的实际

15、成效与预定的战略目标进行比较，检测两者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正。 1、确立衡量标准 2、衡量实际绩效 3、将实际绩效与标准进行比较 4、战略修订（采取管理行动来纠正偏差或不适当的 标准）,第四节 人力资源的供需平衡,一、人力资源需求预测 1、定性分析预测法 （1）经验判断法（主观判断法） 是一种企业的各级管理者根据自己工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的判断，自下而上地确定未来所需人员的方法。,（2）德尔菲法（Delphi）,建立预测主持机构，确定专家组成员 拟定问卷并寄给专家 专家以背对背、互不通气的方式完成问卷 将专家意见集中、分析、归纳并反馈 专家修改答卷并寄回修改结果 3

16、4次反复修改 形成较一致的预测结果,2、定量分析预测法,（1）总体需求结构分析预测法 NHR=P+C-T NHR指未来一段时间内需要的人力资源 P指现有的人力资源 C指未来一段时间内需要增减的人力资源 T指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源,（2）人力资源成本分析预测法,NHR=TB/（S+BN+W+O）*（1+a%*T） NHR指未来一段时间内需要的人力资源 TB指未来一段时间内人力资源预算总额 S指目前每人的平均工资 BN指目前每人的平均奖金 W指目前每人的平均福利 O指目前每人的平均其他支出 a%指企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比 T指未来一段时间的年限,（3）人力资源发展趋势分析预测法,NHR=a * 1+（b% -c%） * NHR指未来一段时间内需要的人力资源 a指目前已有的人