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1、重新设计企业价值创造系统 (1) 是什么局限了价值的创造？ 大多数的公司在制定公司 战略时，有一个关键的问题没有解决：即公司的价值创造过 程是如何形成的。他们过多地关注企业战略目标的制定、行 业的选择、组织的结构、管理的程序等，实践证明公司战略 普遍采用的这些战略制定和实施的程序和方法在价值创造 方面有很大的局限性。好行业就有好业绩吗？很多人认为，只要找到一个好行业，就能够高枕无忧， 就可以在这个行业中获得高额利润。然而，人们注意到在大 家公认的“好行业”中有活不下去的企业，同时，在人们公 认的不好的行业中却又有一些企业取得了骄人的业绩。近水楼台一定先得月吗？于是人们又认为，决定一个企业能否取
2、得较好的业绩的 决定因素不是行业因素，而是内部资源因素，这样就又产生 了以资源为基础的战略制定模式，然而，实践证明仅仅是资 源的依赖也同样是不能保证企业的健康发展的，人们注意到 拥有同样资源的企业其表现依然差距很大，同时，在市场机 制日益完善的今天，几乎所有的资源(包括人力资源)都可 以通过市场采用等价交换的方式得到，这样，依据资源作为 基础的战略也成了空中楼阁。许多资源丰富的公司都把未来 输给了资源较为贫乏的竞争对手。战略是有系统的社会创新美国西尔斯（ Sears ）和沃尔玛（）的成长历程都表明 了企业发展的历程就是一个不断地为顾客创造价值的过程。 沃尔玛的创始人山姆。沃顿从开办企业的第一天
3、起就不断思 考如何才能为顾客创造更多的价值，并不断地重新设计其价 值创造过程。西尔斯公司虽然经历了几次高层领导人的更替， 但它也始终在不断地设计和重新设计其价值创造系统。成功的公司战略其分析中心不再是公司本身，甚至不再 是整个行业，而是整个价值创造系统。在这个系统中，不同 的经济角色（如供应商、顾客、经销商、商业伙伴）共同合 作创造价值。他们的关键战略任务是，重新安排新的价值群 中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各 个角色去创造价值。他们潜在的战略目标是在公司的能力和 顾客之间创造一种不断改进的和谐。换句话说，成功的公司 把战略看作是有系统的社会创新，即对复杂的商业系统进行 连续
4、的设计和再设计。这就是说，战略的最重要的任务就是对价值创造系统进 行连续的设计和再设计，从而使公司的业务变得对顾客更有 吸引力。从这个角度而言，做好以下两个方面的工作将有助 于价值的增加：一、选择合适的供应链对创新性产品而言，管理者考虑问题的中心应该是市场调节成本而不是物质成本要设计一种有效的供应链战略，首先是考虑公司所提供 产品的需求性质，如生产周期、需求可预测性、产品多样性 以及市场导入期与服务的标准。产品的需求模式可分为两类 即：功能性产品和创新性产品。功能性产品包括可以从大量 零售店买到的主要商品，这些产品满足基本需求，不会有太 大的变化，因而需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但 是
5、，稳定性会引起竞争，进而导致利润较低。为了避免低的 利润水平，许多公司在产品式样上或技术上进行创新，以使 顾客有更多的理由去购买他们的产品。尽管创新能使公司获 得更高的利润，但是，创新产品的新颖却使需求不可预测， 此外，他们的生命周期短（通常只有几个月），这是由于仿制品的大量出现会使创新产品的竞争优势丧失，而公司被迫 进行一连串的更新颖的创新，短生命周期和产品的多样化使 需求更加具有不可预见性。由于创新性产品具有高利润率和易变的需求，因而，它 要求的供应链完全不同于稳定的、低利润率的功能性产品。 功能性产品的需求可以预见，从而使供求可以达到近乎完美 的平衡，这使市场调节变得容易。生产这种产品的
6、公司可以 集中几乎全部的精力去降低物质成本，使公司可以使用生产 资源一一计划软件以妥善安排订单、生产和产品的交付， 因而能使整条供应链存货最小化和生产效率最大化。这种方 法对创新性产品显然是不适用的。创新性产品具有市场不确 定性，这增加了供求不平衡的风险。高利润和投入市场的前期销售的重要性（因为企业只有 通过投入市场的前期销售情况才能了解或预测新产品投放 市场的前景）增加了产品的短缺成本。而产品的短生命周期 则增加了产品过时的风险和过渡供给的成本。因此，对创新 性产品而言，市场调节成本是主要的，物质成本和生产效率 相对市场的变化居于次要地位，管理者考虑问题的中心应该 是市场调节成本而不是物质成
7、本。在这种情况下，最重要的 是要仔细研究新产品在整个周期内的销售量和其他市场信 号并快速做出反应。存货和生产能力的关键决策不是使成本 最小化，而是确定存货和生产能力在供应链中的位置以应对 不确定的需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是获得 速度和灵活性。通常可能出现的两种错误显然，功能性产品要求效率过程，创新性产品则要求灵 敏反应的过程。公司的产品供给过程与其产品类型的匹配成 为了公司健康发展的关键，即效率过程与功能性产品相匹配， 灵敏反映的过程与创新性产品相匹配。然而，不幸的是，这 种匹配并不是每个公司都能做到。因为许多产品实际上既可 以是功能性的，也可以是创新性的。如服装、汽车、个人电
8、脑、冰激凌、面包等，他们既可以作为一种基本的功能性产 品，也可以以创新性产品的形式出现。对于一个公司来讲，其产品策略从功能性产品向创新性 产品转变是容易的，甚至在没有意识到之前，这种转变就已 经完成。这时，企业的管理者们会发现其服务水平在不可思 议地下降、存货在不断增加，这就表明企业试图以创新性产 品服务市场，而其供应链的模式仍然是效率型的。通常来说，有可能出现两种错误： 1. 功能性的产品与灵 敏反应过程的配合，如满足基本需要的经济型汽车是功能性 产品而汽车制造商却致力于各种灵活的创新。 2. 创新性的产 品与效率过程的配合，如计算机的快速发展要求以创新性的 产品供应市场而有些计算机公司仍然
9、努力去衡量诸如工厂 生产能；力利用率和存货周转率等。这两种错误将会使公司 耗费大量的精力而最终却毫无所得，因而，如何避免这两种 错误对于许多公司来说非常重要。一般来说，第一种错误（即功能性产品与灵敏反应过程 的配合）比较少见，因为生产功能性产品的公司对灵敏反应 型供应链的需求不足，他们通常会愿意保持效率型供应链。 虽然近几年理论界和企业界对市场变化及灵敏反应的认识 也会在某种程度上误导部分生产功能性产品的企业为适应 市场的变化而企图采用灵敏反应型供应链，但由于灵敏反应 型供应链本身所要求的库存方式和生产能力与效率型供应 链区别很大，成本高昂，而且实现也比较困难，所以企业犯 此类错误的几率较小。第二种错误即创新性产品与效率过程 的配合却比较常见，这是因为在许多行业中，新产品的创新 率迅猛增加，许多公司已经或试图把传统的功能性产品转变 成创新性产品。但是，他们却继续把精力集中于提高供给过 程中的物质效率上。摆脱这种困境的方法就是要么继续把产 品作为功能性产品而采用效率型供应链，要么使供应链变为 灵敏反应型供应链。具体采用哪种做法，取决于产品的创新 性带来的额外利润能否补偿使供应链转变为灵敏反应型的 成本。（作者：3C0ME未知本文来源于爬虫自动抓取，如有侵犯权益请联系 service 立即删除）
