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1、软件项目管理工作总结篇一：软件项目管理总结软件项目管理过程的简单总结学院：计算机学院班级：软件学号：姓名：雷莉莎 11 1060611014033 做任何事情都需要管理，好的管理出好的效益，开发软 件项目也不例外。随着信息系统工程、络工程、软件工程的 发展，项目管理和软件工程的交汇越来越多，从而使“软件 项目管理”发展起来， 一个项目的成功与否， 关键一点就是， 看项目管理是否得当。所以，项目管理是项目的核心部分， 是项目的灵魂。 软件项目管理的概述所谓项目，就是在特定条件下，具有特定目标的一次性 任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工 作的总称项目具有一次性、独特性、目标的确定
2、性、组织 的临时性和开放性以及成果的不可挽回性等基本属性。而软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成 本，进度、质量顺利完成，而对人员，产品，过程和项目进 行分析和管理的活动。根本目的是为了让软件项目尤其是大 型项目的整个软件生命周期（从分析，设计，编码到测试， 维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质完成软件交付用户使用软件项目的管理过程详解在软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范 围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程， 以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。随着软 件规模和所涉及的领域不断扩大，软件项目的管理越来越困 难。纵观所有失败的软件
3、项目，基本原因是不能管理其软件 过程，在无纪律、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的 方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在 每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至 果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少 到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流 程。下图即为软件项目管理流程： 接下来详细介绍项目管理过程的步骤包括： 项目立项启动规划执行和控制收尾 阶段1. 软件项目立项包含 5 个环节：发起、评估、申请、审 核、立项。立项流程图2. 项目的启动就是确定项目的目标范围，它主要包括开发和被开发双方的合同（或是协议） ，软件要完成的主要 功能以
4、及这些功能的量化范围，项目开发的阶段周期等PMBOK中明确指明项目启动阶段主要的工作是制定项目章程和识别项目干系人。结合软件项目的特点，成功的软件 项目启动包括以下三个方面的工作：1）制定项目章程项目章程的主要内容：项目的名称和授权日期，项目目 的或批准项目的原因，可测量的项目目标和相关的成功标准， 项目总体要求和概述性的描述，项目的主要风险，总体里程 碑进度计划，总体预算，项目审批要求，委派的项目经理及 其职责和联系方式，项目干系人尤其是发起人或其他批准项 目章程的人员的姓名和职责以及他们的签名，有时包括他们 对项目的承诺。2）识别项目干系人干系人分析对项目的成功至关重要，一般通过三个步骤
5、进行干系人的分析，首先是识别可能的干系人，然后进行他 们的影响力分析，最后管理干系人期望。3）项目启动会议项目启动会议的成功与否对整个项目的影响非常大。好 的开始是成功的一半，如果第一次会议中能够表现出公司的 专业性，树立起良好的形象，对日后的项目协调、工作安排 会有良好的推动作用；如果在第一次会议中显得比较被动，不够专业，会让项目的协助方对项目产生疑问，对日后项目的实验收都会产生负面影响3. 项目的规划为项目的运作提供可靠的实施基础。在整 个项目中，项目规划是指项目的估算，风险的分析，进度的 规划，人员的选择与配置，产品质量的规划等。然而，在项 目管理的过程中，计划的编制是整个项目规划中最为
6、复杂的 阶段。在计划编制的过程中，我们还可看到后面各阶段的输 出文件。所以说它是指导项目的进程发展。规划建立软件项 目的预算，提供一个控制项目成本的尺度，也为将来的评估 提供参考，它是项目进度安排的依据。最后，形成的项目计 划书将作为跟踪控制的依据。项目规划工作涉及软件项目团队管理、软件项目估算、 风险管理、质量管理、配置管理、进度管理。团队管理：团队就是有两个或两个以上、相互依赖的、 能相互负责的、具有共同的目的和方向的、愿意为共同的目 标而努力的有互补技能的成员组成的群体，并且具有三个特 征：目标、人、领导者。团队的成长过程：形成期、震荡期、正规 规范期、表 现 执行期、收尾期。 软件项目
7、团队角色分类：软件项目经 理，系统分析人员，系统设计人员，开发人员，测试人员， 软件配置管理人员，软件质量保证人员。项目估算：软件项目估算的内容主要包括软件工作产品 的规模估算、 工作量估算、 成本估算和进度估算。 如图所示：需要进行估算的几个阶段：可行性研究需求说明系统设计系统实现系统运行软件项目估算步骤：1）确定软件项目范围2）确定完成软件开发所需的资源3）估算工作量4）估算成本软件项目估算的常见方法 : 代码行法、功能点法、自下 而上法、 类比法、 专家判断法、 参数估算法、 简单估算法等。风险管理：软件风险是软件项目与生俱来的，会阻碍目 标的实现，所以在软件开发中需要风险管理。所谓风险
8、管理 就是为了管理项目中的风险而应用过程、方法和工具的一种实践，它提供一种良好的环境来 作出以下决策：连续的评估项目中存在什么样的风险。确定哪些风险是需要重点考虑的。对重点考虑的风险采取积极的措施来应对。 简单归纳软件风险管理工作就是在风险成为影响软件 项目成功的问题之前，识别并着手处理风险的过程。风险管 理是对不确定性和变化的一种应对方式。风险识别的过程：质量管理：软件质量是项目管理的三个目标之一，且成 本和时间这两个目标都只要以质量为基础的。软件项目管理 的好坏直接关系到最终产品能否通过验收、项目能否顺利结 束。质量是软件产品和软件组织的生命线，而软件质量管理 就是稳定这条生命线的标尺。软
9、件质量管理的各过程如下：1）规划质量。识别项目及其产品的质量要求和标准，并 书面描述项目将如何达到这些要求和标准的过程。2）实施质量保证。审计质量要求和质量控制测量的结 果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。3）实施质量控制。监测并记录执行质量活动的结果， 从而评估绩效并建议必要更改过程。结合软件开发项目的特殊性，软件项目质量管理的主要 内容包括编制软件项目的质量计划、软件质量保证和软件质 量控制三个方面。质量计划是质量管理的第一过程域，它主要结合各个公 司的质量方针、产品描述以及质量标准和规则，通过效益、 成本分析和流程设计等工具制定出实施方案，其内容全面反 映用户的需求，为质量小组
10、成员有效工作提供了指南，为项 目小组成员以及项目相关人员了解在项目进行中如何实施 质量保证和控制提供依据，为确保项目质量得到保障提供坚 实的基础。质量保证则是贯穿整个项目全生命周期的有计划 和由系统的活动，经常性的针对整个项目质量计划的执行情 况进行评估、检查、改进等工作，向管理者、顾客或其他方 提供信任，确保项目质量与计划保持一致。质量控制是对阶 段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据，他 是一个PDCA(计戈【J Plan 执行 Do检查 Check纠正 Act) 循环过程。配置管理：软件项目配置管理的目的在于：1) 记录软件产品的演化过程2) 确保软件开发者在软件生命周期中的各
11、个阶段都能 得到精确的产品配置3) 最终保证软件产品的完整性、一致性、追溯性、可 控性配置管理的过程：篇二：软件项目管理知识点总结1，IT 项目失败的原因主要有两个： ( 1) IT 应用项 目的复杂性( 2 )缺乏合格的 IT 项目管理人才 缺乏有效的项目管理是导致 IT 应用项目失控的直接原 因2，人类有组织的活动逐步分化为两种类型：( 1)作业( Operations ) :连续不断、周而复始的活动。如工厂日常生产产品的活动。 （2）项目（ Projects ） :临时性的、一次性的活动。如企业新产品的开发、技术 改造活动、软件项目开发与实施。3，我们把利用有限资源、在一定的时间内，完成
12、满足 一系列特定目标的多项相关工作叫做项目。项目有一个独特的目的 项目是一次性的工作 项目需要使用资源，而资源是有限的 项目有一个 主要发起人 项目具有不确定性4，项目的组成要素 5，项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通 过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、 组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目 标的综合协调与优化6，项目管理框架（二） 1 ，1）环境: 组织外部存在的一切客观因素和条件。2）组织: 按照一定目的、任务和形式加以编制的群体。3）组织环境 : 存在于组织外部，和组织密切联系，决 定组织存在和发展的自然、经济、技术、政治、社会的各种 因素和条
13、件的总和。任何一个组织都离不开外部因素和条件 而独立存在。2，系 统 : 按一定的关系组成的同类事物；具体说，是指在一个特定环境下，为某个目标发挥作用的一系列因素集3，项目管理工作需要采用系统的方法系统方法 : 解决复杂问题的一种整体方法，包括系统 观念、系统分析和系统管理三个方面。1. 系统观念：一整套系统地思考事物的思维模式。2. 系统分析： 确定范围、 分解要素、 识别和评价要素、 提出方案与计划、进行检验。 3. 系统管理：在一个系统中 进行变革时解决诸如业务、技术和组织等事宜。4，项目阶段： CDEF图 2-2 项目生命周期基本框架5组织由四个不同的框架组成： 结构框架：解决组织如何
14、结构化的问题 人力资源：形成组织与个人之间的平衡与协调 政治框架：组织团体和个人的政治，表现为团体和个人 为争夺权力和领导地位的竞争。 标识框架： 符号和含义 6 ， 项目特点组织类型职能型弱矩阵型有限 0- 25 兼职 项目协调人 项目领导人兼职矩阵型均衡型小中等15- 60 兼职 项目经理 / 项目官员 兼职强矩阵型中等大50- 95 全职 项目经理全职项目型权利很大 或近乎全权85-100 全职 项目经理全职项目经理 的权力 全职参与项目工作职员比例项目经理 的职位 项目经理的 一般头衔 项目管理 行政人员很小和没有没有 兼职 项目协调人 项目领导人兼职7，项目干系人( Stakehol
15、der )是一个广泛的范围， 包括项目当事人以及其利益受该项目影响的(受益或者受损) 个人或组织，包括政府有关部门、社区公众、项目产品的用 户、新闻媒介、市场上潜在的竞争对手和合作伙伴等。(1) 内部项目干系人 : 一般包括内部项目发起人、项目组、 辅助人员、内部的项目客户等。 (2) 外部项目干系人 : 包括 外部的项目顾客、竞争对手、供应方，以及其他一些处于组 织外部的项目涉及的或受项目影响的团体。8，项目管理的 15 项职能工作 1 确定项目的范围 2识别项目干系人、决策人和逐级程序3 制定详细的任务清单 ( 工作分解结构 ) 4 估计时间要求 5制定初步的项目管理流程图6 确定所需的资源和预算 7 评估项目要求8识别和估计项目风险 9 制定应急计划 10 明确 相互关系11确认并跟踪项目的关键里程碑12 参与项目阶段的评估13保障所需的资源 14 管理变更控制过程 15汇报项目状态9，过程 : 是为实现某个特定目标而进行的一系列活动。 10，项目管理过程组 : 是从启动到计划、执行、控制和收尾的一系列活动 在项目生命周期的每一个阶段都存在项目管理过程组。项目必须顺利通过每一个项目阶段评价
