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1、,HRPR,SAMWO人力资源管理系统重组咨询服务建议书,“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”比尔盖茨微软公司CEO,HR的重要性,HR角色演变过程,卓越绩效中心,行政服务中心,面试招聘培训发展奖励计划绩效评价,战略决策中心,日常事务,企业的“谋略家”员工的“领路人”变革的“发起者”,为不同的系统用户提供适合的工具,人力资源管理策略和服务递送,全球化人力资源管理,勞力,概念的变化从人力資源转变为人力资本,人力資源,人力资本,成功企业：三个“满意”,雇员满意,企业战略室,股东满意,客户满意,人力资源管理体系与公司战略相结合,人力资本战略,外在,内在,组织结
2、构,工作设计,公司文化,全面薪酬战略,基本工资,福利,激励,培训,承认,沟通,工作环境,绩效管理,信息系统,“三角”到“菱形”,重新设定HR管理人员的角色和目标,管理咨询,策略制订,提供共享服务的合作方支持,客户服务事件处理项目操作/管理机密信息处理统一供应/供应商协调评估分析,技术支持,过程整合工作流程管理经营规定数据整合“供应商”整合评估/诊断通知,用户自我管理支持,员工和部门经理-获取信息-制订决策-采取行动,行政事务,管理咨询,策略制订,行政事务,业务流程,面向工作流的人力资源管理HRPR,将BPR理念运用于人力资源管理,人力资源管理服务系统流程重组,DoThingsBetter,Do
3、BetterThings,缩短管理周期，减少HR工作流程重复操作工作流程自动化，消除不必要的人为干扰因素最终用户(员工)自主选择HR信息和服务事务性工作和日常服务的外包,从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案随时随地向管理层提供决策支持向HR专家提供分析工具和建议建立支持HR部门积累知识和管理经验的体系,人力资源管理服务,是管理理念的革新而非管理方式改进,信息管理,过程自动化,管理革新,一般内容,日常交流处理,工作流程自动化,供应链整合,1:1关系管理,您的公司现在的位置？您的公司在18个月后的位置？,自定义内容,合作伙伴,员工日常事务处理,人力资源优化管理,阶段一,阶段二,阶段三,
4、HR服务供应商(外包服务专家),HRPR服务商的价值,HR管理专家,HR过程管理技术专家,薪资/待遇,学习&发展,策略,工作环境,福利,技能和竞争力,薪资管理,薪资计算,福利管理（个人家庭）,职业计划,绩效评价和反馈系统,HRPR管理焦点1：全面的薪酬管理,“硬件”和“软件”,HRPR管理焦点2：竞争力管理,工作设计&评价,职业计划,招募&甄选,工作绩效评价系统,接班计划,培训&开发,潜力评估,奖励计划,组织管理,基本信息竞争力技能/资格工作内容竞争力概括人竞争力工作调配和评估,HRPR管理焦点3：知识管理,沟通,谁给我发的电子邮件?,日程安排,有空吗?,他/她啥模样?,组织图,是合适的人吗?
5、,相片,工作流,谁批准？,给他/她电话,电话,知识管理：连接,知识仓库,组织架构,知识管理：转化,工作站提供知识分配知识,知识管理：提供,基准数据,外部信息,政策,Organisaztionalstructure,基于角色的菜单,技能/竞争力,过程,培训内容,专家查找,Ad-hoc查询,HRPR管理焦点4：沟通交流,人力资源内部的办公信息交流,信息交流,Mail,报表,标准信件,Archiving,Presentationgraphics,文字处理,图表,归档,?,科特勒咨询服务之目的,科特勒运用其丰富的企业管理技术及优秀的辅导团队、资源，协助SAMWO厘清人力资源管理改善的主要需求，协助SA
6、MWO推动人力资源管理改善之企业策略规划。需求确认后须导入的全新人力资源管理模式及应用系统，SAMWO承诺将有关专案交与科特勒承办，至于各项专案的规范、内容细节、以及专案的合约金额，将另行协议并签订合约。,科特勒服务提供,基于对SAMWO及行业的了解和诊断，对SAMWOHR管理变革成功的关键要素进行定义，进一步对商业模式进行诊断研究并对HR管理改善的需求进行分析，同时按照上述模式重组、优化管理改善需求框架。,科特勒服务提供,科特勒针对SAMWO现行的HR管理状况前期的尽职调查和可行性研究科特勒将为SAMWO的人力资源作业提供定性/定量决策依据,职务设计和评估,员工职业生涯规划,招聘和应聘人员筛
7、选,考评系统,职位接替计划人才选拔,培训和发展,潜力评估,薪酬政策管理,组织管理,任职资格,Competency,职务/职位描述,职位,组织单位,职务,人员配备情况,工资定位,与其他组织要素的关系,其他特性,职位分析,招聘新设职位与外部竞争者竞争的基础,业务目标制定与业务目标一致的角色,职位评估及级别识别各独立职位价值的基础框架,绩效管理是发展绩效管理的基础,继任计划、培训和发展了解机构要求的技巧和能力,组织发展优化程序、结构以支持组织变化,职位分析,24,职位评估,25,资格/要求,要求,资格,所有要求,所有资格,匹配,资质模型,绩效管理,绩效管理流程,人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮
8、助,总经理向全体员工沟通来年公司经营目标,经理准备部门往年业绩回顾与来年的业绩计划,经理向部门员工沟通来年目标，员工回顾往年业绩与来年的业绩计划,经理与员工举行一对一会谈，沟通员工所应得到的认可、奖励,总经理向所有员工发出关于业绩评估与业绩计划的通知,部门经理发出关于季度跟踪面谈会议的通知,一对一面谈，总结往年业绩并确定来年业绩目标和行动计划,无需纠正行动,需纠正行动,经理与员工举行每季度一次的跟踪会议,平衡计分卡（BSC）,平衡计分卡（BSC）,方向性目标(Objectives),测量内容(Measures),具体进度(Targets),行动方案(Initiatives),顾客维度,HRPR
9、关键绩效指标KPI,员工结构,缺勤,人员流动,组织结构,招聘,人员配置,薪酬,培训,资格,薪酬福利体系的形成,29,薪酬管理/工资流程,人事成本计划,工资政策,工资结构,建立工资结构,月薪,人事成本,周薪,奖金,人事成本计划,组织单位成本对象成本元素,进行成本信息的编辑:,劳动时间管理,工资核算,工资核算,银行转帐,医疗保险,转入FI/CO,社会保险,其他,工资核算,March,April,Mai,特定国情,对话,各种附加,可回溯核算,减少的工作小时,贷款,养老保险计划,报表,工资核算,当前的人力资源市场变的愈加复杂,招聘所面临的挑战,外,部,市,场,挑战,内部客户,全球化竞争,自由的雇佣合约
10、,人力资源市场变化,人才短缺,零碎的服务市场,培训/安置,成本及效率的压力,复杂、零碎的招聘程序,多变的人才需求,数据缺乏,招聘程序,招聘过程,培训,资源,参加人员,资源预订,可用资源,需要资源,计划,开设,登记,跟进工作,登记,取消,重新登记,代替参加,培训管理,培训成本,日常事务,培训者类型预登记登记撤消再登记发确认通知（方式选择）,培训预算,培训计划安排,培训评估,培训事件安排,描述价格人数时间安排成本中心资源要求成本要素,地点教室日期,培训管理,出帐单内部成本分配及传输,培训事件评估培训者评估,制定比较,咨询工作阶段划分,项目启动,HRPR现状诊断及可行性研究,项目启动后，项目范围内的
11、各项事宜和相关人员进行充分沟通,项目管理委员会召开重要会议对可行性方案进行评审,针对现行的HR管理状况前期的尽职调查和可行性研究包括：,关键客户全国性的产品和技术服务模式和服务架构是否需要进行重新定义和重组，分析现行的组织是否符合行业发展趋势、竞争要求和公司战略。同时，科特勒的咨询团队将定义人力资源竞争战略的关键成功因素。对激烈的人力资源竞争风险进行详细评估，包括较高昂的一线营销工程师的训练成本、激励、竞争力保持、能力提升等层面进行深入研究，以极具前瞻性的技术构建HR管理体系的主要框架。,针对现行的HR管理状况前期的尽职调查和可行性研究包括：,3.是否需要建立内部人才库。并引进“导师制”对内部
12、储备干部进行周期性强化轮训，以期建立成本受控的人才储备体系。4.是否需要建立内部职业规划体系。该体系通过建立一个人力资源评审委员会（非专职机构）来帮助员工进行系统职业生涯规划。,针对现行的HR管理状况前期的尽职调查和可行性研究包括：,5.是否根据公司既定的发展战略设置人员能力频谱模型，此模型为人力资源规划的重要决策模型。6.是否需要在适当的时机导入知识管理体系（KMS）。该体系将极大提升对一线人员的技术支持能力，减少训练成本，同时可有限度地将数据库部分向关键客户开放，提升公司的服务能力。,HRPR预期效益,1.透彻了解企业战略及管理现状的差异，通过详细诊断确认组织人力资源管理改善需求差异的关键
13、因素；2.用专业的方法，透过各种数据的收集和分析，能够清晰的组成人力资源管理改善行动体系的整体需求架构，并且提供后续专案中各种变化应对的机制；3.建立关键的系统而不仅是单个员工或部门的绩效指标以评估整个后续专案的实施效果，并作为日后管理持续改善的依据；,HRPR可预见的具体成果,健全完善客户导向型的部门设置明确公司总部与各分支机构的功能明确各部门的职能明确部门的绩效指标岗位设置趋于合理，减少扯皮现象从而提高工作效率每个岗位都有完整、明确的说明书，方便公司对员工的管理招聘：更加全面地测试应聘者绩效管理：使用资质模型对员工提出工作行为方面的要求，提高员工资质，从而改进员工绩效公司在招聘方面的成功率提高公司的招聘流程更加规范公司在最短的时间内得到急需的高级人才增强薪酬的激励性,培训：发现员工目前资质与理想资质之间的差距，通过培训提高员工资质员工发展：在岗位调动和提升时考虑资质因素裁
