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1、1,2,3,Palladium-协助企业“管理明日绩效在今朝”,Palladiumisthelargestprofessionalservicesfirmsolelyfocusedonhelpingorganizationsexecutestrategy,ConsultingStrategyManagementBusiness/AnalyticsConsultingTechnologyImplementation,ResearchBestPracticesPublishingResearchBriefsWeb-basedcontent,EducationExecutiveConferences
2、TrainingLearningCommunities,ProductsIndustryApplicationsTemplates,VisitpalladiumES.comorjointheBSCon-,4,Palladium成立基于一个简单的函数方程式,执行对企业的成功有乘数级影响一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果,+,=f(Q(战略)xQ(执行),5,现在问题是绝大部分的组织不关注战略执行能力的建设,通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的63%。调查中超过1/3的执行层指出他们的实际数字还不及50
3、%，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的,（联邦政府)2005财政年度794个项目中只有15%实施被认为是有效的,-FortuneMagazine,-Barrons,-哈佛商业评论,.只有不到10明确表述的战略能被有效的执行,商业成功,战略,执行,=,+,6,要执行战略，领导者需要跨越5个障碍,商业成果,7,您目前是否有一个正式的战略执行流程？,Describeyourorganizationscurrentperformance.,优胜者,失败者,来源:BSCol调查(2006),为什么需要一个正式的战略执行流程？,8,产生于1992年的优秀思想，2006年发展成
4、为管理科学权威,2003,1992,2000,1996,“过去75年来最有影响力的管理工具”.全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡23种语言的翻译,2006,Kaplan,Norton,9,使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距,使命我们为什么存在,价值观对我们最重要的是什么,愿景我们想成为什么,战略我们如何实现我们的愿景?,授权/个人目标我需要做什么,战略行动方案我们需要做什么?,对我意味着什么?,10,平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来,平衡计分卡,授权/个人目标我需要做什么,战略行动方案我们需要做什么?,使命我们为什么存在,价值观对我们最
5、重要的是什么,愿景我们想成为什么,战略我们如何实现我们的愿景?,11,平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标,指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系,愿景,结果,驱动,12,平衡计分卡蕴含因果逻辑关系,知识、技能、系统和工具,建立战略能力.,为客户带来独特的利益.,驱动财务结果.,实现愿景,装备我们的人员.,13,何为“平衡”计分卡？,财务,非财务,14,战略管理的最高境界成为战略中心型组织(SFO),CEO支持管理团队的参与变革需求愿景/战略“管理新方法”,1.领导团队带动变革,战略认知目标整合与浮动薪酬挂钩,4.将战略变成每个
6、人的任务,链接预算管理链接运营管理管理层会议反馈系统学习流程,5.将其作为一个持续性流程来管理,Management管理,Process流程,Strategy战略,TheBalancedScorecardisaperformancemanagementprogramthatputsstrategyatthecenteroftheprocess平衡计分卡是一个绩效管理工具,而战略是其运作的核心,15,平衡计分卡包括的主要战略管理工具,16,平衡计分卡是什么？,绩效考核系统,绩效管理系统,战略管理系统,战略执行系统,战略绩效管理系统,17,系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式,18,美孚营销
7、和精炼事业部:运用平衡计分卡提升企业战略执行,19,美孚公司美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚营销与精炼事业部（USM,注,释,:,Mr.Y,承接网络注册用户的服务需求,-,未开始,Q303,Ms.N,实现自助服务计划,-,进行中,Q203,Ms.Z,提高单位效能,已完成,Q103,责任人,重要事件,状态,日期,$0,$1,$1,$2,$2,$3,$3,$4,$4,Q103,
8、Q203,Q303,Q403,Projected,Actual,实际,vs.,计划支出,($millions),Q1,Q2,Q3,Payback,IRR,Cash,Break,-,Even,Q4,Benefits,Q1,Q2,Q3,Payback,IRR,Cash,Break,-,Even,Q4,Benefits,K3,SteveFortini,行动方案责任人,SteveFortini,行动方案责任人,行动方案状态总结（进度、,预算、收益等）,质询和分析关键行动方案的执行情况,91,BSC回顾会议,目的：为企业管理者提供一个系统地对战略绩效进行管理的环境，使领导层能够围绕执行战略讨论组织的绩效
9、，并且进行战略决策，具体的工作包括：跟踪指标（相对目标值）的实际完成情况跟踪战略行动方案的进展情况对业绩进行分析，认识在战略目标完成方面的差距以及需要关注的领域工具对每一个指标/行动方案的报告卡会议的时间长度：一天BSC报告的原则开发一个可靠和可重复的流程明确清晰的角色和责任选择一个报告体系全面的会议准备会议讨论集中于战略目标目标，衡量指标，以及行动计划的回顾,92,研讨战略问题(30%),现在(事件驱动的学习),讨论影响(30%),研讨业绩(40%),输入信息给目前讨论中的战略问题关于业绩的对话解释异常事项提出解决方案确定问题沟通确定下次小组会议要讨论的战略事项研讨业绩资料,研讨战略问题(6
10、0%),讨论影响(30%),讨论业绩(10%),将来(持续学习),季度评审会,两次会议之间,季度战略评估会,平衡计分卡报告将会议时间集中于讨论战略问题和学习方面,93,战略学习循环,行动方案和项目,检验假设前提,产出（结果）,报告,管理控制循环,资金,输入（资源）,战略更新,绩效,85的管理团队每月花在讨论战略的时间没有超过一个小时,92的组织没有报告驱动指标情况,60的组织没有把战略和预算挂钩,78的组织每年进行一次预算20的组织要花16周准备预算,战略,平衡计分卡,预算,导入BSC回顾会议，与传统基于预算/KPI的经营分析会议形成企业的战略学习/经营管控双循环-使战略成为一个可持续的流程,
11、94,许多公司的战略与执行几乎完全脱节，它们需要组建一个专门的战略管理办公室对战略的制定和执行加以协调。OSM-战略管理办公室(OfficeofManagementStrategy)罗伯特卡普兰，戴维诺顿哈佛商业评论2005年11月,建立BSC的正式管理组织-OSM,95,战略管理办公室向谁汇报?,COO,HR,IT,Etc.,CEO,CFO,OSM,直接向CEO(单一关系),直接向CFOorCOO,并可直接向CEO(双重关系),CEO下一级别,CEO下两级别,COO,HR,IT,Etc.,CFO,OSM,CEO,COO,HR,IT,Etc.,CEO,CFO,OSM,COO,HR,IT,Etc
12、.,CEO,CFO,绩效管理,OSM,X,X,96,理光的战略管理办公室,来源：理光公司董事长兼CEO樱井正光先生2006年7月在平衡计分卡协会的领导力峰会上的讲话,负责公司层面和每一业务单元平衡计分卡的管理协助人力资源、财务、市场营销等职能与战略的链接,97,总结：平衡计分卡给公司带来的收益,公司高层用以评估/跟踪公司战略的执行情况，并在此基础上对现有战略作出决策公司沟通战略的工具，并可及时发现执行中出现的问题并加以改进提高下属各业务单位和支持部门的战略关注集中度，并创造部门间的协同效应部门/个人绩效结果可用于员工激励/奖金的依据成为公司战略管理的核心平台，企业借此可以将战略执行培养成为企业的一个核心竞争力,98,成功实施平衡计分卡的要素,将企业战略与绩效管理连接起来,运用SFO的五个原则(最主要是高层管理人员的决心、推动和参与)不要将平衡计分卡只作为绩效考核或KPI体系有平衡计分卡实施经验的专家指导有效的IT系统,以减少行政性事务和手工操作,增加沟通与透明度平衡计分卡管理人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴,保证平衡计分卡的成功实施,
