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1、值得投資十年以上，其中鴻海、台積電、華碩，統一、台塑、統一超商，富邦、新光、國泰金控傳世級的菜單：台灣企業24強+國寶級的主廚：真理大學大師級的顧問：許士軍，許雪姬專業級的鑑賞：杜紫宸自序姚孟筆消費者策略，競爭者策略，他們稱為鴻海策略管中流四條成長曲線創意(本書)李昌鈺洞察力(insight)1.理論2.實務3.寫書能力4.創意,感謝楊榮川陳潔吾林能士司徒達賢莊春謝政勳楊正利蔡耀傑柯惠玲林新象謝增錦,第一章了解華碩、施崇棠快易通,筆記型電腦華碩品質，堅若磐石記者周芳苑股王華碩股價一度高達999元2005年華碩營收3,578億元，成為繼鴻海、廣達後，第三家年營收超過百億美元的科技公司，其中無限網
2、通已是世界第一，準系統第二大，剩餘的手機和數位家電等產品，都還在剛起步中從代工轉向經營品牌的宏碁，年營收創下2,000億元新紀錄,表1-12005年營收前10大公司單位：億元,華碩本質上只是個人電腦業，還不足以稱為3C產業創業施崇棠資助他們60%的資金，1990年4月正式成立弘碩電腦公司，7月更名為華碩，施崇棠因病去美國修養，於1992年11月正式加入華碩，擔任董事長兼總經理。謝偉琦批評施崇棠最多的任用親屬，施崇棠的大舅子曾鏘聲受到重用，成為李聰榮，謝偉琦等人離開華碩的引爆點。四大創辦人之一的廖敏雄功成身退2003年12月底，華碩的創辦人暨董事，同時也是華碩最大股東的謝偉琦辭職。謝偉琦離職主因
3、為施崇棠與他對華碩蘇州廠的管理理念不合，而且很多事情都沒有知會謝偉琦，因此謝偉琦很生氣，施崇棠還跟他溝通了3天3夜，但仍無法改變謝偉其想法一、同學派取代謝偉琦的蕭倫益為代表，蕭倫益是施崇棠台大電機系同班同學，曾經短暫任職明碁電通，服務最久的公司為仁寶電腦，在仁寶不到兩年，轉職到亞旭。,二、親戚派以施崇棠的大舅子曾鏘聲為代表，1997年華碩筆電在台灣市佔率還不到1%。增鏘聲的嚴格在華碩是出了名，行事風格嚴謹，增鏘聲常以內規來制定工作規定。不過前台灣微軟總裁范成炬則有另一番解讀。李焜耀施崇棠的大學同學杜書伍(評語)施崇棠做決策前會仔細思考，想透徹了才去執行范成炬施崇棠的大學同學，願意禮賢下士李焜耀
4、的毒舌派,第二章華碩公司、事業策略五階段的成長曲線,要把基本功逼上段十個(例如柔道)一級的，還輸給一個一段的華碩之所以稱為傳奇，在於1990年愚人節，以1,000萬元創業壹、施崇棠的策略雄心一、高瞻遠?施崇棠是一位典型工程師特質的董事長，對於宏觀的市場趨勢、圍觀的技術與規格走向街有高度的敏感度。對產品、技術有著看長不看短的洞察力。嚴就是能夠貫徹執行力(executethrough)，謹則是想得透澈(thinkthrough)二、使命宣言施崇棠期許筆記型電腦能做到華人第一品牌,貳、成長方向當老闆只要把兩件事做好1.做正確的事(dorightthing)站對山頭，勝過拳頭(即執行)，對企業家來說，
5、做正確的事就是選對行事業組合(businessportfolio)2003年7月，華碩推出自有品牌手機：2005年12月，推出自有品牌液晶電視手機，在時機上整整落後4年一、多角化方向巨獅：主機板、繪圖卡，2004年起，全球市佔率第一二、事業策略由於對手(主要是鴻海)在主機板、繪圖卡(簡稱板卡)方面低價搶單。戰況之激烈，只能用血流成河來形容，主機板已成為微利產業。上海南匯場,三、第二條成長曲線：複合式多角化緯創代工研碩亞旭收購國際聯合，取得印表機讀寫頭技術四、第三條成長曲線：垂直多角化筆記型電腦代工之王廣達利基循環母雞帶小雞的效果在書中稱為利基循環，如果美夢成真，那就成為良性循環五、第四條成長曲
6、線：水平多角化跟鴻海的中低價主機板正面衝突，此時華碩兵分兩路(巨獅計畫)1.推出戰鬥品牌拼低價主機板市場成立華擎科技，賣起低價主機板2.降低成本往零組件方面設廠，也擴大組裝廠，在上海南匯場複製富士康的深圳龍華工業園,微處理器(CPU)，台灣公司已沒有機會，與其硬要投資，不如合做。日系面板公司輕資本為主，有可能投資IC設計廣輝，在2005年被重大虧損所拖累豹也升格為獅，群獅策略六、第五條成長曲線：垂直多角化甚至連接器都是向鴻海買的，華碩也在2005與研華合資進軍工業用電腦設計代工1.鴻海順向2.華碩逆向最後才是上游的連接器七、華碩集團的版圖子公司就有50多家，轉投資十餘家(一)華字輩子公司=負責
7、銷售華擎，賣低價格主機板，大部分由華碩代工,智翎：機殼(二)碩字尾子公司=負責製造把這公司做的產品、翻成英文再中文化，最後一個字在統一用碩字輩結尾。連接器英文(connector)，就取出康碩的名字，生產機殼(case)的凱碩1.電源供應器的力碩董事長為華碩董事沈振來，主要發展3C產品的電源供應器，台灣兩大電源供應器公司為台積電和光寶2.恭碩(三)合資、收購來的公司只好延用本名華信精密、仕欽國際聯合、亞旭,参、成長速度,表2-519902006華碩營收、盈餘單位：億元,一、成長初期：轉大人的長，第二條成長曲線19951999年這五年，可說華碩黃金五年二、成熟期(高原期)：老態龍鍾的老，第三條成
8、長曲線營收一直在700-800億元附近打轉，可說是華碩失落的三年，這原地踏步的三年，正式鴻海快速超越華碩的關鍵。,三、成長後期：第四條成長曲線巨獅計畫、銀豹計畫四、進步太慢，就是落伍手機(2003年7月)、液晶電視(2005年12月)都是後進者金文衡肆、成長方式內部成長方式鴻海有三分之一成長動力是來自公司併購(主要是買技術，像花367億元合併國碁電子，是鴻海最大收購案)一、願意花錢買訂單華碩花31億元，買下精英的中壢廠，目的不在廠房，而是其代工的蘋果電腦公司的筆記型電腦,二、錢不是問題李祖堯擔任財務長錢滿為患1.持續作垂直整合印刷電路板、連接器和機殼等，也有投資更上游的IC設計等2.打品牌20
9、04-2005年，這2年以通路市場為主三、對華碩公司併購評語：太少、太慢、金額太低華碩支付三個併購案、金額96.95億元，鴻海約11個、金額792.71億元，華碩比鴻海是一比八,表2-6華碩跟鴻海公司併購金額比較單位：億元,防禦性併購，眼看鴻海2003年接連三宗併購案(8月：併芬蘭藝模；10月：併摩托羅拉墨西哥手機廠；11月：併國碁電子)華碩終於在2005年10月5日，宣佈合併亞旭,表2-7電子五哥在網通方面的併購案,四、問題出在經營者的觀念兩個人的經營假設上(一)施崇棠的經營假設想自己做，就沒考慮國碁電子時效性很強,(二)投資長蘇艷雪算盤打的太精1.財物併購者(financialbuyer)
10、2.策略併購者(strategicbuyer)買未來(buyfuture)為了綜效，因此會比賣方公司股票市價多付點溢價(premium)經營權溢價(contiolpremium)在美國，併購股價比併購便宜宣佈日時股價高四成台郡,表2-8華碩從事公司併購可能的二大觀念障礙,伍、華碩的公司組織架構大一管理學策略管理大師波特的價值鏈一、以價值鏈為基礎的組織架構財務協理：李祖堯二、各級主管職稱只是華碩把處擺在部之上，這個大部分公司相反。處主管是副總經理。部主管有大有小，大部主管是協理張恩白；小部主管是經理黃華郁。,表2-10華碩的各部門名稱和主管職稱,三、華碩總經理室職位是可以創造的2005年初人數約
11、20人，這些人各有專長，相容互補，也藉以避開少數人決策的經營盲點。大樓的頂層16樓，是施崇棠辦公室所在，董事長的參謀本部的參軍也在此上班。,(一)華碩的參謀本部參謀本部扮演中階主管策略規劃的能力(二)管理島華碩的總經理室還扮演策略管理中高階主管人才庫的角色1.緯創總經理鄭定群來華碩服務，開始是策略長，旋即出任旗下威碩電腦總經理。2.緯創全球運籌總監姚德慈來華碩，開始擔任副策略長，2006年5月出任華碩上海南匯場總經理。(三)投資長蘇艷雪蘇艷雪充當獵人，幫華碩子公司尋找適當的總經理或董事長人選。在蘇艷雪的主導下，華碩投資了一家美國IC設計公司、一家大陸模具廠，以及網路電話和射頻模組各一家公司。,
12、陸、事業策略一、套用SWOT分析利之所在，勢之所趨二、華碩的成功方程式M：行銷建立於品質、速度、服務、創新W=(M,Q,S,I,S)/CM=MarketingQ=QualityS=SpeedI=InnovationS=ServiceC=Cost,三、只不過是行銷學中的價值價格比主要是透過行銷策略(4P)，讓顧客覺得物超所值，即價值價格比(valuepriceratio)很高，尤其偏重重塑造產品的價值，屬於藍海策略價值M,Q,S,I,S=W價格CC(cost)：成本,第三章華碩的研發管理,靠研發立足，藉技術吃飯壹、華碩的技術策略研發經費(主要是研發費用佔營收比，即研發密度)華碩的技術策略何時介入
13、？由於是英特爾的研發夥伴，因此在英特爾發展規格時便介入，比一般代工公司早6個月以上一、對研發重要程度的深化體認造就成業界難忘其項背的華碩重要核心資產華碩研發團隊。其中研發處累積的個人電腦設計經驗高達5,638個。華碩10年以來的核心能力即在於掌握自有技術，並且迅數進入量產(time-to-volume)。永遠追求新技術的領先，便成為華碩永遠在同行裡經營績效得以鶴立雞群的關鍵華碩的核心能力在於掌握自有技術因為3C產品生命週期很短，產品初期的售價也偏高，因此，搶先研發並迅速量產的能力，便保證了產品的高獲利。此種技術行銷的模式：由技術創造出差異性、由技術驅動行銷，便是華碩四位創辦人和施崇棠的一致理念
14、,二、技術領先策略研發就是基本功施崇棠認為，要做就要做世界最高峰華碩在主機板採取技術領先(一)主機板時效性1.土法煉鋼，1990年5月造出486主機板1990年之前，晶片組產業還沒形成，除了IBM自己有生產晶片組外，稱得上專業晶片公司的只有C&T一家，而且美商Micronics享有優先採購權。雪上加霜的是，跟英特爾微處理器配合的同階晶片組，往往比為處理器上市時間晚了半年至一年。自行運用150顆晶片組成獨立電路，設計出486主機板。這是台灣主機板公司第一次跟IBM和ALR(兩者為當時做主機板的技術領導者)同步推出了新規格主機板，堪稱之為台灣資訊業躍登國際舞台的關鍵大事。華碩成為英特爾外包的測試實
15、驗，另方面則提前取得英特爾新產品規格，得以加快主機板上市腳步。,2.1990年以來的主機板獲獎實績經由德國專業雜誌評比後，甚至判定華碩的主機板在相容性和記憶體性能方面皆勝過英特爾。華碩推出Dual-Pentium主機板為全世界唯一有能力開發出此一高階主機板的公司，華碩在這年並以此產品大大地發揮旗艦效用，而創造出高成長及高獲利。在1995年，華碩又成功開發出Pentium主機板、伺服器及工作站三、技術取得方式自主研發為主(一)蓄績核心能力技術華碩非常強調內功(技術能力)的培養和架構的建立，再加上外功(例如品牌、通路等)的配合，以培養競爭優勢。研發用人採取高手小組的精英政策：一方面已研發處培養專業
16、能力，另外一方面以技研中心發展高等技術。技術開發的過程以研發小組方式進行。施崇棠提到公司對研發人員的管理方式：我們的研發單位，注重的是效能而不是效率。例如研發人員任何時候皆可以去公司地下室的游泳池游泳，因為他們常工作到晚間十二點。,1.合作研發華碩擔任英特爾、聯電、華邦、矽統等晶片公司的Beta-Site測試公司。2.技術授權華碩從Award取得的技術授權以及跟宏碁的交互授權等。3.參與研討會經常參加微軟、英特爾等公司的產品發表會(二)研發整合方式華碩常跟上下游公司進行合作開發，藉此了解上下游的技術發展，甚至可回頭幫助這些公司改善(三)元件技術華碩能自行進行BIOS的撰寫和ASIC的電路設計。因為效益成本的考量，這些晶片都以外購的方式來取得。此外，華碩也多次協助上游SRAM、BIOS和晶片組公司找出元件設計上的錯誤。,四、技術績效華碩似乎能以深厚的研發能力不斷地開發出新產品。五、華碩研發策略待改善之處公司在做，學者在看，華碩待改善之處主要是來自政治大學科管所教授吳豐祥個案訪談後所發表的論文。須把焦點放在1996年以來當紅的知識管理如何運用於研發管理。在這部份，華碩已做到研發日
