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1、关于物流部工作总结工作总结就是把一个时间段的工作进行一次全面系统 的总检查，分析过去遇到的问题所在并寻求解决方法。下面 是小编带来的是关于物流部工作总结范文，希望对您有帮助。关于物流部工作总结范文 1 岁月如烟， 201X 年已经 离去，回顾过去一年的工作，物流部在公司的得力领导及各 部门的配合下，部门的各项工作都在有条不紊的开展，并完 成了上年度的工作计划，但在部门日常的各项管理中，仍存 在很多的问题，需要不断的改进与完善。现将本部门岗位职 责、201X年部门主要工作完成情况、存在的问题及 201X年 的工作计划报告如下：一、本职工作内容：1、负责物流部日常工作的全面管理，制定本部门各岗 位
2、的工作职责与相关的管理规定。2、做好物流交付、仓储及粉碎各环节的管理，确保组 织并调动整个团队充分执行工作任务。3、控制物流交付和仓储管理成本，优化人力，节约公 司资源4、做好各岗位的人员管理与工作安排，积极协助处理 各项异常。5、认真做好部门的日常管理与绩效资料的收集统计工作。6、接受并完成上级安排的其它工作任务。二、物流部 201X 年主要工作完成情况总结：1、通过流程优化，对仓库的人力进行了合理的精简， 将原料库、半成品库及成品库人员由各两人减少至一人，提 高了部门的工作效率，节约了公司成本。2、对部门的主要日常工作纳于了数据化的管理，使部 门与公司能够及时了解相关的状况，便于及时纠正与
3、完善相 关的管理。3、完善了物料出入库环节的系统管理，建立了退货品 仓库，对客户退、 换物料进行了分类， 便于数据的统计分析。 对原料、半成品建立了物料先进先出存量管制，便于物料的 先进先出及可追溯性。 4、在成品发货及交付环节，对相关 的作业流程进行了完善与优化，通过日常的部门会议宣导与 相关人员的定岗管理，使成品发货错料的现象得到了有效遏 制，客户的抱怨明显减少。5、通过与延锋百利得及临港工厂订单人员的协调，将 收货的道口时间适当调整，使我司的送货车辆使用效率得到 了明显提高，以保证泰昌部分定单的准时交付。6、对粉碎房外库存的 201X 上、下盖成品呆料进行了及 时粉碎回用，将相关场地清理
4、，用于半成品呆料的堆放，以 缓解半成品仓库的库位紧张。7、通过部门定期的会议宣导与日常运作中的问题教育， 使本部门人员的团队意识得到了明显提高，在人员配臵不足 的状况下，使得各项日常工作得以正常运转。三、物流部 201X 年工作中存在的问题：1、仓库呆滞物料的增多，新项目的陆续导入，原料仓 库、半成品仓库及成品仓库的场地严重不足，物料的定臵定 位管理存在很大的困难，不便于仓库的盘点及物料的先进先 出。2、部分人员的责任心不足，工作现场的6s 很差，在管理中因人员的工资待遇、流失人员的招聘困难等原因，使得 工作的执行力很差，不利于部门的良性发展。3、延锋系统送货料箱回收的不可控性。虽然在料箱回
5、收环节建立了双方的签字手续，但也无法追究在顾客场所丢 失的责任，只能对我司物流环节起到监督的作用，不能从根 本上解决问题。4、在车辆的管理环节存在不足。没能很好的监督与执 行车辆的日常保养与维修管理，存在车辆维修与保养不及时 的现象，缺少对司机安全方面的教育，导致有车辆事故的产 生。四、物流部 201X 年工作计划：针对以上本部门存在的 问题及在管理中的薄弱环节，在新的一年里，将努力把本部 门的各项工作扎实推进，计划开展工作如下：1、加强部门的团队意识建设，提高部门的凝聚力，努力创造良好的工作氛围。通过会议宣导、工作的启发及淘汰机制，增强员工由被动改为主动关心部门的工作并提出自己 的建议，提高
6、个人的组织能力和沟通能力。2、加强部门人员的安全教育，尤其对司机的安全教育 做到每会必提，定期学习与宣导安全方面的知识与相关案例， 提高部门人员的安全意识，做到防患于未然。3、制定相关的考核制度，提升部门的服务意识与服务 水平。希望在公司许可的范围内， 调整相关人员的工资结构， 对部门的不同类岗位推行各自适宜的考核制度，达到提升员 工的工作热情，约束不良现象的产生。4、加强对成品发货及物流交付环节的管理，严格要求 司机执行道口时间交货，将成品发货准确率及成品的物流交 货准时率达到 100%，加强对料箱回收的管控， 力争料箱每月 平均的总回收率在 95%以上。5、加强车辆的维修与保养方面的管理，
7、制定车辆的保 养规范，并要求驾驶员填写车辆维修与保养记录，做好车辆 的清洁与防护。6、完善仓库的各项管理， 加强在6s、物料的定臵定位、 先进先出、物料的可追溯性、账物准确性、呆滞物料处理及 粉料现场等方面的管理。关于物流部工作总结范文 220* 年 6 月以后，主要是根据上级部门或主管的指令对物流组装进行组织、安排、 管理，以达到按时、按点的完成相关的工作任务，为了弥补 计划的不足和生产的盲目性，我不得不在各部门和各车间尽 最大的努力去挽回不必要的损失，如新式对接箱后板的生产 和模具的挽回， 270 板材侧板的生产计划的变更等与高压组 装的相关问题和发货组装的协调。但在此期间由于所辖的工 作
8、区域广阔且不具备独立性导致 5s 管理困难。总体来说 主要有以下几点：1、非本岗位职责的问题比较头疼： smc 各种板材的生产 供应问题、 smc 模具保管生产问题、仓库物资供应问题、 smc 框架设计问题等等搞得我管也不是，说也不是，真是左右为 难。2、效率与效果，现在做事不要只讲效率了，效率已经 不是很重要了，而要重视效果。每个部门都说自己做了多少 多少，结果出货时一件货物都没有发出去。一个别挂式的工 卡就要到两个部门去领：人事部发卡片，行政部领卡皮。要 270mmfi勺侧板，结果生产 270mm的门板，要打磨开孔 6块组 合smc门板，结果说没有人手不接单。现在是要一样东西都 得求爹爹告
9、奶奶，原来三到四天的生产周期现在就要七天到 十四天，到底是厂房比较集中犯了错，还是管理出了问题。 到底是公司人员变了，还是制度改革错了。3、由于上半年的各种失误的不利影响和惯性，在不断 提高管理业务水平的同时戒急戒燥，坚决要求自己学会忍耐， 不要得罪他人，做好自己的分内之事，学会眼不见心不烦， 嘴不多，脚不闲，保持跟同事和睦相处，尽最大的努力协调 高压开关与箱体、底座之间的成套性和组合的技术性来挽救 定单的发货问题，将自己管辖的工作损失降到最低。4、整个生产流程缺少信息整合和统筹安排，导致生产 协调和生产环节严重脱离定单型的管理目标，成套性控制荡 然无存，求数量而没有真正的控制生产环节的控制点
10、，生产 物流的控制也仅仅是盲目的流入最后的组装工序问题 的沉积、返工、推迟发货等。现场管理也仅仅体现于电话， 组织的分工脱离于减少运输的总次数和总距离以及工序的 时间间隔性。5、在公司的改革声中，使我学会了等待，时间不是我 一个人的，是整个生产流程中各管理人员的客户服务意识决 定的。生产制造企业的生产产品的多样性和单一性，分散性 等决定现场管理计划的变动的灵活性。管理人员的决断性和 果断性，做人就不要做事，做事就不要做人。老板花钱请你 来不是让你来制造问题的而是来解决问题的。也不是整天将 老板作为自己的当箭牌： “有什么意见就去找老总，这是老 总下的指令。 ”结果上道工序的生产问题都没有解决，而要 下道工序完成生产任务，而且用“老总”来实现自己的“雄 心”。
