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1、如何建立薪酬管理体系如何建立薪酬管理体系如何建立薪酬管理体系如何建立薪酬管理体系主主讲讲涂满章涂满章主主讲讲涂满章涂满章教学目标教学目标通过本课程的讲解，使学员能了解现代薪酬管理的理念，掌握建立薪酬管理体系的方法和实施策略建立薪酬管理体系的方法和实施策略。课程收益课程收益了解现代薪酬管理理念掌握建立薪酬管理体系的方法掌握建立薪酬管理体系的方法掌握建立薪酬管理体系的实施策略讲师介绍讲师介绍涂满章涂满章仝博咨询总经理仝博咨询总经理2004中国百佳管理创新专家中国人力资源开发研究会研究员中国人力资源开发研究会研究员国家职业经理人资格认证专家委员会委员人力资源管理全国理事会理事10多年企业及咨询经历，
2、200多家企业的人力资源管理咨询经验，3000多家企业的3.5万人次接受过涂老师的专业培训，是实战派人力资源管理专家课程大纲课程大纲一、高效实用的薪酬管理理念二薪酬设计第一步:岗位管理体系建设二、薪酬设计第步:岗位管理体系建设三、薪酬设计第二步:岗位评价四薪酬设计第三步套档套级四、薪酬设计第三步:套档套级五、薪酬设计第四步:薪酬结构设计六薪酬设计第五步考评体系设计六、薪酬设计第五步:考评体系设计七、薪酬改革推行策略一、高效实用的薪酬管理理念一、高效实用的薪酬管理理念高效实用的薪酬高效实用的薪酬管理理念管理理念管理理念管理理念1.目前企业存在的薪酬弊端1.目前企业存在的薪酬弊端（1）缺规范（2）
3、失公平（2）失公平（3）欠弹性2.薪酬管理体系如何帮助企业获得竞争优势2.薪酬管理体系如何帮助企业获得竞争优势企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标体系落实战略人力资源企业卓越绩效战略模型KPI指标体系对接战略人力资源管理机制与其他各经营管理模块的对接对接卓越绩效如何定如何实现如何激励人事如何定义工作如何实现有效配置如何激励与管理凭什么选拔适合于战略和企业文化的员工有效地进行如何让企业、部门、岗位职责清晰，并确保目标致如何激励和实现有效管理，让岗位上的任职员工更加高效努员工,有效地进行人员配置确保目标一致职员工更加高效、努力地做好本职工作二、薪
4、酬设计第一步:岗位管理体系建设二、薪酬设计第一步:岗位管理体系建设1.定岗工作组织设计的八大原则2定岗工作生产运作流程分析2.定岗工作生产运作流程分析3.定岗工作核心职能讨论定岗工作组织机构设置4.定岗工作组织机构设置1.定岗工作-组织设计的八大原则1.定岗工作-组织设计的八大原则（1）任务目标原则:组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标,体现一切设计为目标服务的宗旨。切设计为目标服务的宗旨。（2）权责利对等原则:公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应。（3）有效管理幅度原则:管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围。（4）灵活性原则:保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的
5、反应。（5）客户导向原则:组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客并满足（5）客户导向原则:组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要（6）执行和监督分设原则:保证监督机构起到应有的作用（7）专业分工和协作原则:兼顾专业管理的效率和目标、任务的统一性（8）统一指挥原则:即避免多头指挥和无人负责现2.定岗工作-生产运作流程分析2.定岗工作-生产运作流程分析生产组织结构应分工明确，协调有序市场需求管理市场联合计划生产计划机会反馈1长期&中期供应需求2“主计划”管理供货管理供应商生产联合计划原辅料划反馈反馈3销售预测2材料供4物流控制原辅料商业战略库存水平&运送(成品、半成品、原辅料)生产
6、能力原辅料生产材料供应生产管理仓储配送流程成品、半成品定单查询战略质量57系统支持组织/结构原辅料生产管理物流控制物流信息流市场销售管理流程支持客户定单查询成品&客户服务67招聘,评估&培训成品3.定岗工作-核心职能讨论3.定岗工作-核心职能讨论根据明确的生产流程，进一步讨论企业组织结构的核心职能。内部运营职能生产管理营销职能行政支持行政职能市场职能市场信息行政支持生产管理工艺管理制丝卷包质量控制行政职能人力资源职能市场职能销售职能安全销售预测销售订单行政支持人力支持设备管理成本费用控制采购库存配送/物流财务职能信息技术职能销售职能服务职能全管理销售订单客户反馈财务支持IT支持采购库存配送/物
7、流计划管理4.定岗工作-组织机构设置4.定岗工作-组织机构设置xxx厂综合办公室企业管理科审计/监察工会办公室生产管理科物资供应科安全保卫科工艺质量管科人力资源科营销服务办室财务科设备工程科动力车间制丝车间卷包车间室科察科室科科科管理科办公科间间间5.如何做好定责工作5.如何做好定责工作组织定责：（1）适用性（1）适用性（2）程序性（）持性（3）持续性6.如何做好定编工作:时间效率定编法6.如何做好定编工作:时间效率定编法职责率时间第一调查人第二调查人第三调查人加权总分岗位名称:调查时间:职责频率时间第一调查人第二调查人第三调查人加权总分三、薪酬设计第二步三、薪酬设计第二步:岗位评价岗位评价薪
8、酬设计第二步：薪酬设计第二步：岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价1.以5步法进行岗位评价1.以5步法进行岗位评价（1）前期准备（2）设计制度（2）设计制度（3）岗位试评价（）方验证（4）方案验证（5）正式评价（1）前期准备（1）前期准备组织机构梳理岗位分析岗位分析岗位说明书编制薪酬调查薪酬调查（2）设计制度（2）设计制度提出岗位评价方法确定岗位评价组织形确定岗位评价组织形式确定评价小组成员选择要求制岗位评价管理办法制岗位评价管理办法编制岗位评价操作手册（3）岗位试评价（3）岗位试评价选定评价小组成员及岗位数总岗位数的10以上及岗位数占总岗位数的10%以上对所有岗位评价小组成员进行实操性的培训总结
9、分析和研讨评价方总结分析和研讨评价方案（4）方案验证（4）方案验证总结试评价中反映出的问题，对评价方案的因素设计，权分配进行改和分配进行修改和完善。对评价岗位的效度和信度进行分析。（5）正式评价（5）正式评价岗位评价培训和理念宣导部门分组评价部门分组评价评价小组对标杆岗位评价数据统计数据统计归集2.以5步法进行岗位评价2.以5步法进行岗位评价（1）专家对评价结果进行技术修正（2）统计评价结（）统计评价结果（3）形成岗位评价序列表XX公司岗位评价序列表（例）序号部门岗位平均评价分值22技术部技术员450222技术部技术员450.223财务部财务主办445.224财务部会计主办444.725工程部
10、电工班长443.526工程部机修班长441.63.岗位评价点值分布表3.岗位评价点值分布表薪等薪级123456等12345612940-970970-10001000-10301030-10601060-10901090-112011760-790790-820820-850850-880880-910910-94010640-660660-680680-700700-720720-740740-7609520-540540-560560-580580-600600-620620-640843044544546046047547540405055055208430-445445-460460-
11、475475-490490-505505-5207370-380380-390390-400400-410410-420420-4306310-320320-330330-340340-350350-360360-3705268-275275-282282-289289-296296-303303-310四、薪酬设计第三步四、薪酬设计第三步:套档套级套档套级薪酬设计第三步：薪酬设计第三步：套档套套档套套档套套档套餐餐1.宽带薪酬设计1.宽带薪酬设计薪酬间薪酬等级安保部经理安全主管保卫主管安全管理员保卫班长区间等级经理优秀区472005575497536503250370005425482535
12、503150(A区)268005275467534503065166005125452533502995460254675415030652785良好区（B区）358754525405029952715257254375395029252645155754250385028552575155754250385028552575薪酬区间薪酬等级安保部经理安全主管保卫主管安全管理员保卫班长合格区（C区）451253950355026452365349753850345025752295248253750335025052235146753650325024352185146753650325024
13、352185成长区（区）442503350299522352035341503250292521851985240503150285521351935138502995271520351835学习区（）436502855257519351735335502785250518851685（区）223450271524351835163511335026452365178515852.晋级晋档如何设计2.晋级晋档如何设计级内薪酬（区）档调整根据员工的绩效表现和任职资格对应的技能与素质的，直接主管以对任职出薪酬级内1-2档的要求，其标为的提升，直接主管可以针对任职者提出薪酬级内晋升12档的要求，其标
14、准为薪酬等宽带区薪酬晋升标准学习区成长区合格区良好区优秀区级AC任职资格：试用期或培训期员工，本任任职资格：具备岗位所必不的任职资格任职资格：已经达到岗位任职资格规定任职资格：岗位规定的各项素质,技能优任职资格：各项素质技能优，部分素质行10级员工，基本胜任本岗位要求，部分资格待观察或待提升。绩效现少的任职资格和掌握本专业技能。绩效表现：要工作平任职资格规定的所有要求和技能要求。绩效表现：在绩效期内素质,技能优良,并能较好地发挥这些素质和技能。绩效现，部分素质行为在企业内被视为典范。绩效表现：大部分绩效指标绩效表现：培训期或试用期间，试用总体绩效目标达标。要工作平均达标率85%,其他工作达标。
15、在绩效期内完成了公司设定的基本目标。绩效表现所有项目达标，部分项目超标。大部分绩效指标超额完成，并体现良好的发展潜力。五、薪酬设计第四步五、薪酬设计第四步:薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计第四步：薪酬结构第四步：薪酬结构设计设计设计设计1.薪酬结构设计特点1.薪酬结构设计特点（1）针对性（2）性（2）两维性（3）合法性2.薪酬模块之间的比例设定2.薪酬模块之间的比例设定100%10%10%80%40%30%30%20%40%60%30%定工资6070%80%90%20%30%定工资绩效奖金60%长期激励高层管理人员中层管理人员基层管理人员专业人员后勤人员六、薪酬设计第五
16、步六、薪酬设计第五步:考评体系设计考评体系设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计第五步：考评体系第五步：考评体系设计设计设计设计1.考评指标如何设计1.考评指标如何设计（1）键绩效指标（）职责性指标（2）职责性指标（3）胜任素质指标（4）工作态度指标（5）否决性指标2.考核结果如何与薪酬挂钩2.考核结果如何与薪酬挂钩变动收入与绩效的关系：基于绩效管理系统，评估员工的个人绩效水平，与部门绩效的综合绩效水平确定适用运用系数调体与部门绩效挂钩的综合绩效水平，确定适用奖金比例。运用奖金系数调整整体奖金水平，奖金系数将根据公司整体目标完成情况确定。个人绩效部门绩效综合绩效适用部门绩效奖金比例标准适用奖金比例奖金系数奖金水平绩效水平A优B好C合格D合格优秀好合格合格1520%15%10%06725%20%15%081035%30%20%0职级系数111250%40%30%0级1316660%50%40%02.51.0奖金系数门槛值目标值最佳值0.5公司绩效（收入或利润）奖金表格占基本工资KPIKPI工资表格比前一年的提高幅度4150%10%60%60%30%23%20%2
