《产品需求分析与需求管理培训教材教学文稿》由会员分享，可在线阅读，更多相关《产品需求分析与需求管理培训教材教学文稿（129页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、华成培训研发管理系列课程之RDM014,产品需求分析与需求管理实务,课程目录,1、案例分析,2、产品需求分析和需求管理概述,3、产品需求收集,5、产品需求分解和分配,4、产品需求整理和需求分析,课程清单（一）,课程清单（二）,课程清单（四）,产品开发管理的发展历程,NextGenerationProductDevelopment:HowtoIncreaseProductivity,CutCosts,andReduceCycleTimes(Hardcover),青铜器RDM全方位实现研发业务信息化,案例分析,华成对企业核心价值链的理解,案例,参考案例材料，从需求管理角度分析该产品研发失败的原因？
2、您本人实际经历的案例分享？每个小组选派一名代表上台发表,产品需求分析与需求管理概述,需求的重要性,需求是产品的根源，需求工作的优劣对产品影响最大。就像一条河流，如果源头被污染了，那么整条河流也就被污染了。,什么是项目？,项目是临时的努力，旨在创造出产品和服务项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。,项目,范围,质量,资源,时间,需求的定义,需求是对产品或过程的操作、功能和设计的特性或约束的表述，这些表述是明确的、可测试的、可度量的，而且对于产品或过程的可接受性（被顾客或内部质量保证措施）来说是必须的。IEEE1220-1998,缺陷引入阶段分析,错误定位费用
3、分析,错误引入阶段分析,JamesMartin：超过50%的缺陷由不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求所引起,JamesMartin：80%以上的用于定位软件错误的费用是基于软件系统需求定义的错误,什么是需求工程？,把所有与需求直接相关的活动通称为需求工程需求工程中的活动可分为两大类：需求开发、需求管理,需求工程各个阶段工具,需求收集,需求整理和分析,需求分解和分配,需求实现和验证,市场需求的执行与验证,客户所想所需,市场需求,产品包需求,设计需求,产品规格书,开发需求,测试,需求的执行,需求的验证与确认,结构化的产品开发流程,资料来源SettingthePACEinProductD
4、evelopment,AGuidetoProductandCycle-timeExcellence,产品开发过程关键的控制点,概念,方案,开发,验证,发布,启动项目,TR,TR,TR,TR,TR,TR,DCP,DCP,DCP,需求在产品开发流程中的位置,概念,计划,开发,验证,发布,理解需求收集需求（内部/外部）核心技术方案分析标竿研究解释需求汇总产品包需求,需求分解总体方案设计需求分配规格确定需求确认BUILD划分,需求跟踪需求变更控制,需求内部验证需求外部验证,市场管理流程与产品开发流程之间的关系,进入产品开发流程管道,业界流行的Marketing组织架构,PDT,.,PDT,PDT,PD
5、T,.,PDT,PDT,PDT,.,PDT,PDT,产品线,公司决策委员会,C-Marketing,PL-Marketing,产品线,产品线,PL-Marketing,PL-Marketing,项目任务书中的需求,持续的需求工程,持续的需求工程,市场管理和产品路标规划,市场驱动的新产品开发,任务书,项目代号：MP31028项目概述：竞争对手：核心需求（510条）1、利用汽车点烟器直接充电2、音乐发送射到汽车音响并播放3、支持MP3、WMA、WAV主流音乐格式4、存储容量500首音乐、500M存储空间5、不间断播放时间48小时,？,需求工程贯穿产品开发全过程,市场需求,产品包需求,内部需求,设计
6、需求,系统规格,软件需求,客户要求,功能需求非功能需求,标准约束,硬件需求,架构设计,质量属性DFX,书面标准事实标准,演练与讨论,课程演练项目：游戏玩家有玩家社区、无聊的人有去聊社区，培训演练围绕：“研发人员的社区”这个概念项目展开？每个小组选派一名代表上台发表,产品需求收集,需求收集过程,市场细分产品扩展路线图波士顿矩阵技术鸿沟,干系人分析决策分析关注点分析焦点小组,调查方法选择10种调查方法需求访谈10问调查问卷设计原型法,单项需求模板听的技巧一手信息二手信息客户描述需求陈述需求陈述5原则短、中、长期需求,谁是用户？,“用户”（user）是一种泛称，它可细分为“客户”（customer）
7、、“最终用户”（theenduser）和“间接用户”（或称为关系人）。掏钱买产品的用户称为客户，而真正操作产品的用户叫最终用户。客户与最终用户可能是同一个人也可能不是同一个人。,需求采集的要点：确定用户,SweetSpot,需求采集的要点：决策影响分析,需求采集的要点：关注要点分析,客户划分,创新者,早期接受者,前期主流顾客,后期主流顾客,落伍者,鸿沟,创新无处不在,颠覆性创新,应用性创新,产品创新,平台创新,产品线延伸创新,增强型创新,营销创新,体验式创新,价值工程创新,集成创新,流程创新,价值转移创新,产品扩展策略,业务,客户,以客户为导向投入,现有产品,全新产品,老客户,拓展客户,全新客
8、户,以产品为导向投入,拓展产品,不做,谨慎,谨慎,创新,客户需求的收集途径,市场活动,销售活动,用服活动,公开信息,商业伙伴,专业数据,一手信息,二手信息,需求库,需求整理分析,报告交流,竞争者信息.,专家顾问团,高层拜访,展览,用户探针,用户大会,用户访谈,客户反馈,现场问题解决,网上设备巡检,产品介绍、投标,标杆研究,采集方法的特点,用户访谈的要点,利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题,进行单个的访谈来了解特殊客户的需求-注意被访对象的筛选-建议在客户地点进行-允许将你所见的加入客户的声音（VOC）中去,在业界最佳的公司在首选的搜集客户声音的方法访谈单个的客户资
9、料来源：BestPracticesSurvey1994,广泛的、开放式问题,历史产品使用的美好回忆,使用产品失败的经历描述,最近一次购买时所见、所想,如何自己设计会如何,其他产品的哪些功能可以考虑集成,客户试图解决哪些问题,产品外部需求的8个大类,（Price）价格A（Availability）可获得性P（Packaging）包装P（Performance）性能E（Easyofuse）易用性A（Assurances）保证L（Lifecyclecosts）生命周期成本S（Socialacceptance）社会接受程度,$APPEALS要素展开,演练与讨论,根据前面讲解的需求访谈问题设计方法，每小
10、组针对所选择的演练产品，通过小组讨论的方式，确定本小组需求访谈问题清单？您本人实际经历的案例分享？每个小组选派一名代表上台发表,需求收集的要点：听的技巧,多问多听，不要推销你的想法对于听到的确认，确保理解对方的意思表现的“无知”些，让他们详细的描述或举例聚焦与人们的期望而不是问题注意倾听大家不一致的地方,真正理解客户意图,密切关注,我想我希望我要我正在找我对很感兴趣我期望我认为,“抽象之梯”法：深入探索、了解、洞察客户需求,抽象,具体,解决方法,需求,评判,证据,通常,某一次,其他人的体验,个人经历,无法行动,可采取行动,案例：解决方法VS需求,解决方法,需求,“满足我需求的电脑包一定是树脂材
11、料做的”,“我每周都在各种恶劣的气候环境里使用电脑包上下班和出差，包在机场的行李搬运中，经常被挤压，磨损，划伤，到了客户现场，电脑包可能放在有水迹的工地上，也许会放在渣土地上”,尽可能了解到具体细节，关键要素防御各种恶劣天气防水防摩擦,客户陈述需求描述,客户需要翻译,客户之声（客户反馈/原始陈述，反映了客户所关心的和所渴望的）场景图画（基于“客户之声”的体察和发现，在头脑中产生的有关客户使用环境的印象、图画）关键要素（讲“客户之声”和“场景图画”联系，产生的关键字或词语）客户需求（包含一个或几个关键要素的一句陈述）,单项需求采集模板,部门:,姓名:.,联系方式:,采集的活动(where/whe
12、n),客户背景资料,客户情况介绍(who),客户陈述(what),产生的原因(why),客户的评判(how),需求关联,系统关联业务关联人物关联支持材料关联,验收标准满意度竞争评判优先级,需求描述（demands）,需求收集工作反思,是否和目标市场上所有主要类型的客户都交流了？,通过捕捉客户的潜在需求，我们能够看到产品相关需求之外的需求吗？,哪些是我们现在知道而开始是不知道的？我们是否对其中的需求感到惊奇？,需求调研组织中是否包含哪些需要深化理解客户需求的人？,在实际客户交流中，哪些将成为进行开发活动的优秀参与者？,构造例行化需求收集机制,构建需求收集IT系统形成需求收集报告机制组建需求收集分
13、析专业团队与员工任职资格、绩效挂钩控制神经末梢（出差、展览、招标等）,演练与讨论,依据提炼总结的客户需求访谈问题，对客户进行需求调研，详细记录客户访谈情景，然后对访谈获得进行总结提炼，完成客户需要翻译。每个小组选派一名代表上台发表,产品需求整理和需求分析,需求整理和分析过程,需求收集,解释原始数据,整理需求,设置权重,概念选择,识别客户一对一访谈客户需求十问单项需求收集单,系统工程核心小组法DFX,$APPEALS产品包镀金需求冲突矩阵卡片法25个大组,BSA法AHP法15个等级雷达图SWOT,未来需求是否充分考虑价值创造（4步法）产品包需求概念甄别电梯测验,什么是系统工程？,系统工程、部件设
14、计、项目管理,系统工程涉及项目的各个方面,最终用户,集成商,安装人员,维护人员,市场行销,系统工程,界面,协议,控制,集成验证,需求分解分配,概念甄选与评估,定位：设定目标,用户,子系统团队,GUI,认证,模块负责人,需求集成,SE,实现团队,易用性设计可维护性设计可靠性设计可测试性设计人机界面重用设计安全性设计可制造性设计$APPEALSQFD,.,需要,需求,需求与规格,项目管理,项目计划,技能支撑,PDT的两个核心团队,SE,制造工程,软件系统,硬件系统,测试工程,服务工程,业务分析,PDT：Product（Project）DevelopmentTeam产品（项目）开发团队,STEP1：
15、整理单项需求（工具：黄纸贴）,STEP2：需求归类,进度管理,报告管理,STEP3：定义归类后的需求组,层次1标题,原始陈述,原始陈述,层次1标题,原始陈述,原始陈述,原始陈述,层次2标题,黑色字体,红色字体,蓝色字体,优先筛选法非限制选择标记有重点的选择标记,STEP4：狂想（方法：头脑风暴法）,与众不同的新奇想法其他产品功能的借鉴客户还可能需要的深层次需求每个人都要开动脑筋思考,需求群2,整理需求,需求群1,a,c,g,f,x,客户需求（需求描述）,客户需求（需求描述）,KJ亲和图法,案例:刻录机KJ图,设置需求群的重要性和权重,选择两个友商进行对比（雷达图）,10=绝对最好9=显然的领导者8=在前2名内7=位于前3-5名6=在市场中普遍被认为是优秀的5=大多数购买者能接受4=有25%-35%的购买者不能接受3=大多数购买者不能接受2=极不满意1=完全不合格,分析差距，找改进点,客户为什么认为我们比较差，X有哪些我们可以借鉴，X表现就十全十美了吗？能否超越他们？,客户认为我们哪些地方做的比较好，X针对我们的优
