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1、标杆企业组织管控汇报稿,北京博志成管理咨询有限公司2008年10月10日,3.万科组织架构的演变,万科组织架构的演变,3.1从多元化到专业化的变革,从多元化到专业化的变革,3.1.1创业之初的组织架构,备注：创业期的前几年时间里，由于业务单一，规模较小，因此采用了简单的直线组织结构形式，虽然没有多少规章制度，但是这种组织结构却能使万科高效的运转；2.此图为1990年之前公司的组织架构；3.公司于1993年正式更名为“万科企业股份有限公司”,3.1.3专业化阶段的组织架构,备注：1.从1995年开始，万科不断转让非房地产业务，逐步将公司资源向房地产集中。当年万科的业务结构就出现了较大变化，房地产
2、开发业务收入和盈利占其总收入和盈利的比例分别达到50.6和75.9，房地产业务开始占据主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。2001年底成功转让万佳股权之后，万科全面完成了从多元化经营企业向专业房地产公司的转化的战略调整。此为万科2001年组织架构。,3.1.4从多元化到专业化调整过程,备注：万科从1995年起开始专业化变革，2001年完成专业化战略调整；2004年开始新一轮中长期战略规划，并配合组织战略发展的需要，进行新的组织管控体系调整，具体工作为由总部到一线公司的二级管控架构转变为总部、区域公司、一线公司的三级管控架构。,3.2二级管控向三级管控的组织管控体系调整,二级管控向三级管控的
3、组织管控体系调整,对一线所有业务口，总部都建立了对口部门进行管理；提高了总部对一线业务的影响力和控制力；在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”。,3.2.1万科二级架构,1,2,3,3.2.2早期区域公司,备注：万科在早期的珠三角市场的扩张中，已经初步形成区域公司的雏形。,3.2.3调整后区域公司,3.2.4调整后城市公司,3.2.5万科集团现行三级管理体系,万科区域公司各职能部门基本职责：1.万创公司：负责区域设计指导和评审；2.品质管理部：成本、工程质量的检查监督和评估；3.市场营销部：区域各一线公司的销售和营销的指导；4.运营管理部：统计分析运营信息，与一线公司的财务部对接；5.战略
4、与投资管理部：负责区域的项目发展评估；6.综合管理部：总经办和人力资源部的工作；7.物业公司：负责区域各一线公司的物业公司管理。,备注：影响组织管控的四大因素,3.3万科组织管控调整路线图,加法阶段2004,减法阶段2005,整合阶段2006,企业变化,扩张阶段2007,调整阶段2008,1,2,3,4,3.3.1调整后万科总部四大职能,公司总部,1,2,3,4,3.3.2万科集团现行组织架构,万科集团,董事会办公室,建筑研究中心,工程管理部,产品品类部,产品管理部,企划部,财务管理部,资金管理中心,集团办公室,物业管理部,审计法务部,长三角区域管理中心,南京,南昌,上海,珠三角区域管理中心,
5、深圳,环渤海区域管理中心,沈阳,长春,北京,广州,中山,佛山,鞍山,大连,天津,成都,武汉,东莞,地区公司,开发项目,区域中心,人力资源部,产品线,运营线,管理线,3.3.3总部各管理线副总职能表,3.4调整后万科总部各职能部门职责,总部各职能部门部门职责,3.4.1建筑研究中心部门职责,资金管理中心,人力资源部,集团办公室,审计法务部,产品标准化研究,财务管理部,建筑研究中心,产品品类部,工程管理部,产品管理部,企划部,万科住宅使用标准；,万科住宅性能标准；,开发标准住宅产品系列；,开发部品工厂化生产技术（已有12个部品实现工厂化生产）。,3.4.2工程管理部部门职责,资金管理中心,人力资源
6、部,集团办公室,审计法务部,计划信息管理、制度管理、专业管理,财务管理部,建筑研究中心,产品品类部,工程管理部,产品管理部,企划部,收集各分公司的计划和项目产品线信息，制定、发布、监控集团产品线的所有项目管理制度,负责集团除上海、深证区域外各分公司的产品线专业技术决策,工程管理方面的创新研究，集团战略采购规范和战略采购实施；,具体项目在工程各阶段的技术指导；工程管理标准和工程管理制度规章规范的制定；,制定项目管理规范并监控执行；工程管理的新技术研究。,3.4.3产品品类部部门职责,资金管理中心,人力资源部,集团办公室,审计法务部,研究客户需求,财务管理部,建筑研究中心,产品品类部,工程管理部,
7、产品管理部,企划部,按照客户需求确定公司产品；,从按照物理性质的划分（例如年龄职务收入）转变为生命周期客户分类法（例如首次置业、首次换房、二次换房、活跃长者）。,通过市场调查、营销现场、万客会等方式了解客户对公司产品的意见，从而使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进，使万科产品更加人性化，直至成为房产品牌；,3.4.4产品管理部部门职责,资金管理中心,人力资源部,集团办公室,审计法务部,主管公司产品的研究和创新，负责万科建筑产品的市场定位和产品系列的开发,财务管理部,建筑研究中心,产品品类部,工程管理部,产品管理部,企划部,3.4.5企划部部部门职责,资金管理中心,
8、人力资源部,集团办公室,审计法务部,行业分析与决策支持；,财务管理部,建筑研究中心,产品品类部,工程管理部,产品管理部,企划部,战略规划、经营预算计划；,规划与协调区域市场发展，对项目运营过程进行分析。,负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料；负责收集、整理、分析与公司有关的行业信息与资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持；负责参与制定集团的行业投资计划，为重大项目决策提供支持；,负责战略制定与年度滚动修订；负责制定公司的年度经营预算计划及年度经营计划的分解工作；负责根据战略规划和年度经营计划的要求，对月度与季度业绩完成情况进行分析，并负责跟踪月度或季度例会发出的行动改进方案的落实
9、；,负责规划与协调区域市场发展，研究公司扩张模式，总结公司内外部优秀经验；对项目运营过程进行分析并提供资讯支持；负责区域公司企划部的协调与管控。,3.4.6财务管理部部门职责,资金管理中心,人力资源部,集团办公室,审计法务部,管理会计,财务管理部,建筑研究中心,产品品类部,工程管理部,产品管理部,企划部,经营预算计划，经营结果分析，区域经营业绩分析，结算方案和结算，重大投资评估；,财务会计,定期财务报告，融投资支持；,综合税务,政府税务关系，纳税筹划；,成本审算,成本核算，成本分析。,3.4.7资金管理中心部门职责,资金管理中心,人力资源部,集团办公室,审计法务部,对外负责集团间接融资,建筑研
10、究中心,产品品类部,工程管理部,产品管理部,企划部,资本市场以外的融资渠道，内部资金管理；,对内进行项目资金管理与监控，资金输出、资源调配,财务管理部,根据公司战略要求向一线公司输出资金；监控资金运作信息；进行年度资金规划和资金调配；聚焦区域的投资战略与资源分配；,控制资金风险,资金风险预警，资金风险规避。,3.4.8集团办公室部门职责,人力资源部,集团办公室,审计法务部,业务信息,建筑研究中心,产品品类部,工程管理部,产品管理部,企划部,高层日程管理，高层信息提供；,公共事务,财务管理部,资金管理中心,客户关系,客户满意度调查，客户投诉处理制度，客户投诉处理月报；,万科周刊,文化宣导，品牌宣
11、传。,公共关系（客户）；,3.4.9人力资源部部部门职责,人力资源部,审计法务部,组织、绩效、薪酬、激励,建筑研究中心,产品品类部,工程管理部,产品管理部,企划部,组织管控，绩效考核，薪酬激励，不同区域及一线公司高层业绩考核与任免；不同项目体系（系列项目与精品项目）的考核体系；,员工关系和招聘、调配,资金管理中心,财务管理部,集团办公室,培训、人力资源规划,员工满意度调查，人员招聘；,骨干员工培养；员工职业规划；人力资源战略规划。,3.4.10审计法务部部门职责,审计法务部,审计事务,建筑研究中心,产品品类部,工程管理部,产品管理部,企划部,公司内部审计，重大招投标审计，重大项目投资审计；,法
12、律事务,人力资源部,集团办公室,资金管理中心,财务管理部,公司运营法律风险控制，法律培训，重大项目投资法律风险控制。,集团技术管理部，统一进行设计管理、工程管理、建筑研究、材料应用等与万科集团的产品线有异曲同工,强化营运管理职能,4.金地集团组织架构,金地组织结构的特点：1、层次清楚，权责明确；2、总经理下设三位副总分管各功能部门，(l一个管上海区域公司一个管武汉集团直管的城市公司,一个兼财务总监,总部其他职能部门都是由总裁助理来分管的,此处改为副总裁/总助来分管各职能部门,下属区域公司和集团直管的城市公司的负责人由副总裁/总助担任,集团副总裁/总助共7人,与总裁和董事长构成9人的高管团队共同
13、管理集团)从而将管理幅度变窄，增强了控制能力；3、直接对总经理负责的职能部门只有两个：财务部和成本管理部,但财务部和成本管理部的负责人由集团任免;其他职能部门一般由总监主管;规划设计到施工图设计都纳入设计管理部,工程管理部负责采购和工程管理工作,项目部负责某个项目的现场施工管理工作。,金地09年集团总部结构调整方案介绍。,4.1金地母子公司管控架构,4.1.1金地各级公司关系,4.2金地公司管控边界,总部和子公司的职责边界定义的是子公司在经营活动中需要总部进行审批或报备的节点。子公司的经营活动中遇到以下职责边界，需按照职责边界的规定执行。如工作中遇到职责边界尚未规范的，请依照公司其他规定执行。
14、,1,2,3,4,5,6,4.2.1金地各级管控边界-集团行政管理部,7,8,9,10,11,12,13,4.2.2金地各级管控边界-集团人力资源部,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,金地各级管控边界-集团人力资源部,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,4.2.3金地各级管控边界-集团财务管理部,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,金地各级管控边界-集团财务管理部,12,13,14,15,16,17,18,19,20,4.2.4金地各级管控边界-集团经营管理部,1,2,3,4,5,11,10,9,8,7,6,
15、4.2.5金地各级管控边界-集团技术管理部,1,2,3,4,5,6,7,金地各级管控边界-集团技术管理部,8,9,10,11,12,13,14,4.3金地子公司组织管理规范,1.目的,管理目标,规范地产子公司组织设置，保证集团范围内组织架构的一致性，提升公司管理效率。,2.适应范围,集团各地产子公司，包括区域公司、集团直属城市公司、区域公司下属城市公司、项目中心。,3.地产子公司组织管理原则,集团直属城市公司设总经理、营销总监、设计总监、工程总监等，总监常设数量在单项目运作时不超过3人；多项目运作时不超过4人（可增加营运副总经理（总监）；,3.1集团统一管理,集团统一制定并监督实施地产子公司组
16、织管理规范，各地产子公司根据组织管理规范设置组织架构、职责和高层分管关系。对不符合组织管理规范的组织设置需求，必须报集团总部审批。集团人力资源部是集团组织管理规范的责任部门。,3.2子公司高层设置规范,区域公司高层设总经理、营运副总经理（总监）、营销总监、设计总监、工程总监、行政人事总监等，副总经理、总监等常设数量不超过5人（不包括下属城市公司总经理）；,区域公司下属城市公司设总经理、副总经理、总经理助理，副总经理、总经理助理常设数量在单项目运作时不超过3人（分别分管营销、设计、工程），多项目运作时不超过4人；,项目中心可设总经理1人，副总经理或总经理助理1人，副总经理或总经理助理至少分管设计、工程、营销其中之一；,区域公司、集团直属城市公司、区域公司下属城市公司，分管成本管理部的副总经理（总监、总经理助理），不能同时分管设计管理部、工程管理部。,4.4金地区域公司组织架构规范
