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1、,关于北孚集团管理体系的介绍,人事行政部二00五年八月一日,目录,1.北孚集团的中长期战略发展目标1.1北孚集团战略目标的组合指标1.2北孚集团长期发展战略奋斗目标1.3北孚集团近期发展战略目标1.4北孚集团中期发展战略目标2.组织变革的系统思考2.1组织变革的目的2.2北孚集团组织结构现状分析2.3为了适应发展，北孚集团应进行全面的组织结构调整2.4北孚组织设计原则和需考虑的问题3.北孚集团的组织机构设置和管理模式3.1北孚集团目前应着力于企业的管理模式创新3.2明确集团定位3.3引入治理结构3.4建立集团组织3.5实现适度分权3.6优化业务流程4.企业目前急需解决的问题,1.北孚集团的中长
2、期战略发展目标,1.1集团公司战略目标的组合指标,指标,2005,销售收入(亿元人民币),净利润,净资产收益率,2006,2007,2008,5,资产负债率,劳动生产率(销售收入/员工),6,8,10,0.2,0.3,0.4,0.5,10%,12%,14%,16%,75%,70%,65%,65%,280,330,400,500,做强房地产主业，中长期目标是建立以房地产为主业的多元化投资控股型集团。房地产开发盈利能力可靠，且可为企业其它业务发展提供可靠现金流，应坚持发展壮大。适时进行战略业务版块改组，以集中和优化资源，打造强势品牌，做大市场占有率。以房地产业为龙头和核心，建立完善的投资评估与管理
3、体系，为资本性扩张打下实施基础。从战略的高度重视集团核心竞争力的培育，以市场和客户为出发点，以绩效和可持续发展为落脚点，致力于核心竞争力要素的整合和核心产品的开发，尽快达成集团既定的战略目标；以谨慎科学的态度研究和发掘新的业务领域，以最大限度地控制风险，把握机会，为集团创造新的业务和利润增长点。可在做强主业的同时，利用自身的资金实力及网络资源，逐步向相关产业以资本投资方式扩展。,集团确立企业今后发展的战略方向和总体规划：,为实现长期目标，北孚集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标,房地产开发房地产开发体系未来的管理和运作模式？房地产开发体系应该重点培养哪些能力？业务发展目标是什么？,北
4、孚集团短期战略发展目标重点培养哪些方面的核心能力？主要控制哪些方面的战略指标？内部管理的重点和核心所在是什么？追求什么样的企业发展指标？,房地产流通房地产流通体系未来的管理和运作模式？房地产流通体系应该重点培养哪些能力？业务发展目标是什么？,贸易和服务贸易和服务体系未来的管理和运作模式？贸易和服务体系应该重点培养那些能力？业务发展目标是什么？,集团的近两年发展战略的主要指导思想：夯实管理，稳步发展,1.3近期发展战略目标（近两年）,定性目标,定量目标,年产值达到5亿元以上年净利润达到3000万元以上房地产年开发量达到10万方各级员工的任职资格达标率达70%储备人才，新增管理人员占总管理人员的3
5、0%,打造四大版块平台，建立各版块的管理体系、团队构架、盈利模式，初步形成各自特色的核心竞争力完善企业治理结构，建立高效的投资控股模式的管理体制建立一个稳定高质量的职业经理人队伍整合现有资产，优化资产利用率，提高利润率进一步完善和优化融资渠道塑造员工职业化品质，培育具有鲜明特色的推动企业发展的具有生命力的文化建立良好的企业信誉及品牌为中长期发展奠定良好的管理基础，不断改善办公环境，提升企业形象,打造四大版块平台，建立各版块的管理体系、团队构架、盈利模式，初步形成各自特色的核心竞争力。完成四大版块基础架构，建立各版块的管理体系和运做流程。研究各版块的盈利模式，逐步形成各具特色的核心竞争力。打造平
6、台管理优势，完善平台各项功能。完善企业治理结构，建立高效的投资控股模式的管理体制的核心措施建立高效的董事会。完善董事会和经理人的考核体系。对集团现有的管理架构进行重组，建立全新的现代企业管理体制。建立一个稳定高质的职业经理人队伍的核心措施建立集团总部和四大版块高级管理人员队伍以及相应的中间管理层。通过2年时间建立一支高级管理层和中间管理层的储备人才队伍。建立集团管理层及控股子公司高管层的定期培训制度，在2006年开始每年选派人参加知名管理学院的EMBA培训。建立各版块内部的岗位轮换制度，以培养综合管理人才。建立万元的专项员工培训基金。整合现有资产，优化资产利用率的核心措施完成对集团现有资产的全
7、面清理。加快对集团现有商业物业的出售出租工作，强化对商业物业的经营和增值能力。强化集团资产的变现能力和速度，加强现金储备。对集团资产进行合理分配，按4：1的资产比例进行房地产和资产运营的投资。,近期发展战略目标,近期发展战略目标,近期发展战略目标进一步完善和优化融资渠道的核心措施进一步完善银企合作关系，同时培养专业的银行融资人员。加强与银行的关系，获得家专业银行的总额亿元的授信额度。加强与大型企业集团和机构以及房地产专业投资公司的联系，建立良好的合作关系网。塑造员工职业化品质，培育具有鲜明特色的推动企业发展的具有生命力的文化。形成富有自身特色的企业愿景、经营理念和员工的行为标准。整合企业文化,
8、提炼具有特色的推动企业发展的文化特质，集团新的核心价值观得到普遍认同。打造网络沟通平台，通过BBS等，加大员工之间的交流。开展员工职业化培训，培养员工敬业、爱业和客户至上的职业道德。建立一个稳定的高素质的员工队伍的人员结构得到较好的优化重新建立合理的具有市场竞争力的员工薪酬系统。建立完善的激励机制以及沟通渠道。为每个员工建立个人职业长期发展规划，并由集团人事行政部负责监督执行。制定强制性的员工在职培训计划，建立定期培训制度。在2005年开始在上海主要重点大学进行暑期实习生计划，培养后备力量。为中长期发展奠定良好的管理基础，不断改善办公环境，提升企业形象建成规范的、高效的决策机制和管理流程财务和
9、成本核算监控体系更趋规范建设集团内部的资源共享机制，促进各业务单元间的协同发展人力资源管理能力很大提高，初步形成先进的人力资源管理体系改进现在的办公条件，建立高效的内部计算机管理信息系统，形成一个统一的信息管理平台集团风险管理初步形成一个规范的体系，风险透明度大大提高,定性目标,定量目标,年产值达到10亿元以上年净利润达到5000万元以上房地产年开发量达到15万方,成为一个稳定的、在长三角具有重要影响力的多元化集团。成为令员工引以自豪的集团公司具有良好的资产、利润和现金流，房地产开发和流通体系成为集团内一个稳定的资金来源。通过收购兼并成熟企业的方式，进入新的业务领域，初步形成多元化业务集团。集
10、团总部成功完成投资控股模式的转变工作。贸易和服务版块成为集团的产业支柱以及稳定利润来源。形成良好的融资能力。,1.4中期发展战略目标（近5年）,通过收购兼并成熟企业的方式，进入新的业务领域，初步形成多元化业务集团。,要用资本运作的手段，有效整合内部资源，做强主业，做大市场占有率；通过资本运作，提高企业发展速度，加快经营目标的实现；在企业发展的各个阶段，实施不同的资本运作策略组合；根据集团所属业务的不同性质，分别采取不同的资本运作手段；透过资本战略，适时谋求区域扩张，整合外部（市外、业外）资源。,集团总部成功完成投资控股模式的转变工作。,集团形成以创造价值为导向的企业管理体系创造以客户/业务为导
11、向的，高效的，更加分权的管理决策流程建立能够使各种业务资源在集团内部协同效应最大化的能力建立以激励创新为导向的人力资源管理体系信息科技在业务和管理中得到广泛运用，信息技术运用已经成为集团实现领先一步战略的重要基石风险管理能力成为集团的核心能力,成为令员工引以自豪的集团公司,集团能用同行业有竞争力的物质和非物质激励手段，以吸引并留住优秀的人才集团的核心价值观在全体人员的行为中得到自觉体现，企业文化朝气蓬勃在集团和主要业务单元中建立一流核心团队,2.1.组织变革的目的,北孚所处的企业发展阶段,组织发展的阶段与关键矛盾,组织处在同的生命周期往往有着不同的主要矛盾（我们称这些矛盾为组织危机）。像北孚集
12、团这样的一个由创业型企业家一手培育、成长、壮大的组织，组织的发展往往要经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩张和组织再造五个阶段。一般的组织理论表明，在每一个阶段趋于成熟的时候，组织总面临着某些特定的危机，恰当的处理了这些危机，组织则得以升华，从而升级到另外一个阶段。在下图中，我们阐述了创业型组织发展一般要经历的5个阶段，以及可能要跨越的危机。,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,领导危机,组织危机,决策危机,官僚危机,虽然开发公司有较完备的职能体系，但从整个基团来看，没有强有力的功能部门和组织权威，集团可以说是在企业家的个人领导下，企业家个人负担过重。,“一支笔、一句话”的高度集权式管
13、理与集团多元产业发展的内在要求管理分权化之间的矛盾日益突现；在高度集权的情况下，“企业家群体”无法形成。也未形成有效的科层管理体系。,集团公司的运营能力还有待加强。集团尚未形成持续的战略发展能力。集团公司对分子公司尚未形成有效的监管体系。,北孚集团目前三大矛盾与危机并存,北孚集团的关键组织矛盾,19,2.2北孚集团组织结构现状分析,董事会、监事会职能不充分，更多的流于形式(没有建立对董事会、董事长和董事的评价考核制度)管理结构的效率比较低，组织成本高信息在各部门之间的横向交流远远不够组织内部的责、权、利关系不明确，中高层管理人员的角色意识不清晰对普通员工、中层经理和高层管理人员未形成科学性、客
14、观性的绩效评价系统公司对子公司的资源支撑力度不足目前集团内各公司人员在各个层面还存在能岗不匹配现象集团的管理政策和制度在各公司的落实仍显不足,北孚集团现有组织结构的综合评价,管理模式,领导人淹没在日常的经营决事务中,身心疲惫而又无法顾及集团的总体战略规划中高层经营管理人员的授权范围不清晰一定程度上限制了对市场和客户灵活迅速反应的能力例外管理现象较为严重,组织结构,尚未建立起规范的法人治理结构约束总公司与子公司的决策,经营活动各部门的职能界定不清，责、权、利没有有效结合组织架构中的部分功能（如战略、财务等）较为薄弱，部分功能（风险控制等）尚不完善组织缺乏有效的内部竞争机制,业务流程,一些重要的决
15、策,计划,监控流程尚未建立流程中存在重复,脱节,互相扯皮的无增值现象业务流程标准化和规范化程度低,北孚集团现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现,存在问题,具体表现,现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强,类别,功能,战略规划,总部的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)房地产事业部的战略研究、市场分析、前期企划功能其他业务领域的行业研究、市场形态和模式创新功能,财务,总部的财务分析、预决算、控制、融资功能业务单元的财务分析、融资,营销策划,房地产事业部的营销策划功能物业管理的服务策划功能,其它,重大合同管理等支持功能房地产事业部的设计管理功能其它,设立审计、战略和投资决策机构，加强
16、董事会的职能和力量借鉴国际先进经验，积极探索具有公司特色的治理结构；尽快出台董事会工作条例，明确董事会的议事程序，将董事会的工作落到实处建立健全董事会、董事长和董事的绩效考核制度完善经营者的报告体系，使信息的收集、加工和处理逐步规范化,监管能力,绩效考核,信息传递,参谋机构,对法人治理结构建议,科学地分析岗位职责，定岗定编，编制岗位说明书利用多种手段(如IT技术等)，加强部门间的横向信息交流加强对中高层管理人员的培训，将培训重点从学习知识转换到促进接受现代组织管理观念和经营思想构建完善的绩效考核制度，从考核评价入手，促进管理人员组织行为规范的建立,岗位设置,角色意识,信息沟通,绩效评价,对管理结构建议,通过明确部门、岗位的职责权限，实行分权管理，把该下放的权利坚决下放规范母子公司关系，明晰双方的权利和义务，改进控制手段，在高效的基础上实现事前、事中、事后的合理控制,管理的集中度,控制手段,对母子公司管理建议,26,2.3为了适应发展，北孚集团应进行全面的组织结构调整,构建符合战略发展目标和市场竞争环境的组织结
