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1、车间管理培训教材,工厂（车间）管理概论,内容安排,生产制造系统概述车间管理的核心：安全、质量、成本和交货周期车间管理的途径-现场管理：人/机/料/法/环车间管理方法：目标管理车间管理的永恒主题：持续改进,1、制造系统介绍,制造系统企业运营价值链,物流管理,车间管理与运营,工程,计划能力,设计研发,优秀的领导人并不“事事亲力亲为”！-Recognizetheneedforchange-Identifythebestresourcetoeffectthechange-Getthemonboardandprovideallnecessaryresources-Givecreditwhereitisd
2、eserved!,市场的变化,5、国际化的竞争,1、多种少量的订货方式,企业,2、产品单价低，市场需求价廉物美的产品,3、品质要求提高与售后服务的加强,4、交期缩短,INPUTOUTPUT,现场管理的位置,转换过程,CONTROL,2工厂（车间）管理的目标,S：安全Q：质量C：成本D：交期,安全,安全生产的定义1、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。2、人身安全指：保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。3、财产安全：消除损坏设备，产品和恰一切财产的危害因素，保证生产正常进行。,目录,事故等级金字塔安全之河始终坚持以安全责任为重为什么会发生事故安全的标准化安全培训和实践用于安
3、全的团队工具,事故等级金字塔,Ratality死亡Severelnjury重伤MinorInjury轻伤NearMiss险生事故UnsafeActs不安全行为,Result结果,Behavior行为,现场管理者的主要责任,1、建立安全的操作程序2、计划设备和环境的安全保护措施3、指导工人进行安全生产4、促进工人提高安全保护意识5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施6、找出事故原因。防止事故再发生7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生,始终坚持以安全责任为重,生产是结果，必需由它产生收入来维护公司运转质量是公司产品/服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户。没有好的质量，就不会有足够的需求来支
4、持持续生产。安全说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产-即员工，并使高质量的生产能够持续进行。不保证安全，员工将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产。,为什么会发生事故？,不安全条件+不安全行为=事故小事故就是大事故的隐患,安全的三个基本概念,现场的组织和纪律点检和维护程序的标准化,安全Safety,安全的标准化,保持工作安全标准最新华-工具规格-工作程序-材料搬运与运输-操作位置与姿势-保护装置,安全与自主维护,安全条件：暴露、纠正和防止不安全因素安全行为：学习安全地工作、检验和维护,安全策划,人：协调和安排计划运作：计划工作，理解方法，准备材料/工具流程：明白你将如何标注设
5、备/能源/材料/安全问题,安全培训和实践,危害意识的培训主动积极的信号,用于安全的团队工具,1、活动板2、经验交流3、现场的危害意识活动4、区域计,制造质量,1、什么是质量？2、小组讨论,定义,质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的东西,质量差意味着失去客户,疯牛（毒牛肉）,Firestone燧石意外事故,漏装移位锁定（SuddenAcceleration）突然加速,制造质量,什么是制造质量？小组讨论,什么是制造质量？,定义指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷，以及采取措施防止缺陷再发生的方法。意图确保不传递缺陷。,制造质量口号,Accept接受Build制造Ship传递,Donot不
6、要,ADefect缺陷,团队合作解决问题！,不要逃避问题！,这辆车不是我轮班造的。,什么漏雨我没发现漏雨,问题出自冲压边缘过长,在没有工业工程装配方法及人力的情况下，我不做任何试验,问题在于供应商的材料不好,这不是我负责的地方，也许是粘胶负责,缺陷,-什么是缺陷-小组讨论,缺陷,缺陷是不合已定标准的产品。,质量性能测量,Defect缺陷,UpperSpecificationLimit规格上限,LowerSpecificationLimit规格下限,为什么缺陷不受欢迎？,缺陷需要纠正纠正就是浪费,缺陷还可能导致*过高保修成本*失去客户,质量是每个人的职责,设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商
7、,我们最好的资源：员工,我们的目标：人人都是质检员人人都是问题解决者,WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY？,WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY？,WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY？,谁对质量负责？,ME！我！,质量标准的要点：,反映顾客的心声,标准不仅有益于设计者，也有益于操作工人,简单、清晰，有利操作者,在操作者的标准化工作或张贴出来,在使用上可明确测量,质量反馈与前馈,“Suppliers”供应商,ProcessA,ProcessA,You你,“Customer”客户,back,forward,*缺陷从A流到B*问题解决状态,*避免缺
8、陷流到C*过程B的暂时方案*工艺/产品随时方案*问题解决状态,质量体系,质量手册工厂程序工作指导记录及其他文件,ISO工厂质量体系,质量体系样式,原则：不,生产部门,生产,生产质量控制,反馈,质量部门,SIP标准检测控制,DIQS/GCA,Feedback,顾客,负责首次质量检查,*确定工艺及产品*提供技术支持*帮助解决问题,期望,工艺标准（标准化操作）,生产质量标准,接受制造传递,缺陷！,成本,现成成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，并持续不断改善。,企业的战略定位与成本管理,成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。差异性：让顾客感到在
9、一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块,成本分类：成本构成,成本分类,直接教材：用于生产并直接构成完工品的材料间接教材：用语生产而未包含于完工品中的材料直接人工：生产产品提供服务的人工间接人工：为生产服务提供支持的人工间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。,现场成本管理,基本成本管理预算制度*材料费用管理：1、MRP系统的应用2、全球化及时采购3、准时化供货加速库存周转*人工费用管理：1、标准工时制度的建立与
10、维护2、加班费管理制度3、多能工培养*制造费用管理：1、设备预防保养制度2、稼动率管理3、TPM,全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进制度,目标成本,标准成本,预算执行,成本实绩,成本差异分析,成本核算,财务人员,成本改善,成本管理数据流向成本核算数据流向,工程技术管理人员为核心,什么是标准成本控制,标准成本控制工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。,在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应材料，人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本
11、。,标准成本计算步骤,（1）基础工作：成本构成要素标准化。（2）标准直接材料费=标准使用量*标准单价（技术部门）（采购部门）（3）标准直接劳务费=标准作业时间*单位时间标准人工费（制造部门）（财务部门）标准设备加工费=标准使用设备时间*单位时间拆旧费（技术部门）（财务部门）（4）标准制造间接费用=标准总额*标准分配率（全体部门经费预算）（成本管理部门）（5）标准成本=（2）+（3）+（4）注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。,交期,现成管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排，管制生产进度，处理生产过程
12、中的异常。,生产计划的运作模式,1、订单处理2、产能负荷分析3、物料需求计划4、主排程作业5、生产进度控制6、生产绩效评估,制程分析程序：,产品,装配图,零件表,自制件,外购件,专用件,共用件,规格件,进口件,订制件,损耗率分析,制造方法分析设计,制造条件,使用设备,所需人力,标准时间,使用材料,MRP的运行方式,物料清单：是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及OM制造一个装配所需的所有物料的数量定单数量*BOM库存已购未回=采购量,生产进度控制,要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生管单位分析，
13、主要分析内容包括效率与进度达成状况。（1）以日程计划之进度当作目标（2）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率（3）差异原因分析与对策研拟执行机器设备故障人力不足或出勤率太低物料供应不及品质不良率变高工作调派不当,工厂（车间）管理的对象,人机料法环,现场人员管理,1、团队建设和员工参与2、现场干部领导力提升,班组建设,自然工作小组沟通建议及表彰建立操作指标考核,我们小组的努力达到了目标,团队建设/员工参与,自然工作小组-NWG*激发主人翁精神*通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的*培养多技能员工*提高效率,TTogetherEEverybodyAAchieveMMore,“我们是老虎队！
14、”,班组考核体系,考核班组，而不是个人建立指标体系指标得分决定班组奖金定期奖励最佳班组,团队建设/员工参与,基于需求的分析做出培训计划建立在岗位培训与操作证制度实行培训效果评估程序,Training,团队建设/员工参与,杜绝隐患于未然，所有工作卡应包含安全指导跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”,团队建设/员工参与,ThreewayscommunicationHorizontal平行Toptobottom自上到下Bottomtotop从下到上,团队建设/员工参与,作为自然小组的日常工作，参与建议率90%建议应在30天内答复，60天内实施。承认和表彰有正式及非正式形式，应与工厂的目标结合在
15、一起,GOODJOB！,一线管理者的角色和定位,组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全经理：目标方针，资源配备，系统优化,创新改善维持,高层管理中层管理基层管理作业人员,现场领导是指导员现场领导不是警察现场领导是支持者现场领导不是监工现场领导是推动者现场领导不是告密者,领导的基本概念影响力,领导影响力,个人影响力,外部影响力,传统因素,职位因素,资历因素,服从感,敬畏感,敬重感,才能因素,感情因素,品格因素,知识因素,敬爱感,敬佩感,信赖感,亲切感,外部影响力,个人影响力,权威,领导的基本概念管理方格图,对员工的关心,对员工的关心,.型：无所事事型.型：冷面警察型.型：工会主席型.型：四平八稳型,我位于哪个方格？,情境领导下属的成长之路,中等至强不定,强弱,弱强,弱至平平低,工作能力,工作意愿,热情高涨的初学者,潼憬幻灭的初学者,能干谨慎的执行者,独立自主的完成者,情境领导选择领导风格,高支持低指导,高指导高支持,低支持低指导,高指导低支持,支持行为,（高）,（低）,（高）,指导行为,四种领导风格：,.命令式：详细指示，密切观察.督导式：解释决定，澄清问题.参与式：交换意见，共同决绝.授权式：不加干涉，静后结果,根据下属的成熟度
