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1、高级管理人员的激励如何使薪酬制度成为竞争工具摘要 对于现代企业来说，企业高管（高层管理人员）的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，公司需设立一些新型激励机制，使薪酬制度成为竞争工具，真正适合企业战略和切合高管人员需要，从而在激烈的竞争中获得竞争优势，使薪酬制度真正发挥吸引人，留住人，激励人，凝聚人的作用。 关键词 incentive compatibility（激励相容因素），stock option（股票期权），ESO（经理人股票期权），over incentive（过分激励），performance salary(绩效工资)，competitive advant
2、age(竞争优势)，strike price（行权价格）,selection mechanism(选择机制)，employment relationship（雇佣关系）,正文一， 建立高管人员激励薪酬制度的重要性公司高级管理人员的薪酬政策对于公司而言具有战略意义，它不仅会影响公司成长的决策，也会影响决策适应剧烈变化的环境的能力。在现代企业的经营管理中，企业高管（高层管理人员）的工作绩效，可以说在一定程度上决定了该企业总体经营管理水平和经营效益，要激励就离不了考核，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价体系；激励则是指如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。我们都知道的是：制定一个企业高管激励制度
3、并不太难，然而我们需要的是一个务实、高效的高管激励制度，恰如其分地适合企业情况并尽量做到人人满意。高级管理人员的职位在若干方面不同于生产性职位和事务性职位。首先，其更倾向于强调非数量因素（如判断能力和解决问题的能力）；其次，企业倾向于根据高级管理人员的个人能力和工作对组织的价值以及个人履行职责或绩效表现，而不是诸如工作环境这样的职位要求来确定薪酬。因此企业高管的激励，在与具体的可量化的业务考核体系相配合基础上，还应具体考虑许多不易量化、不可控、人文的因素。二，关于高管人员激励薪酬制度的一些现存问题（一） 激励报酬的负面效果：研究结果表明，经理可能会采用一些破坏性的措施来影响公司业绩以便获得一些
4、激励性报酬；架构不合理的薪酬政策有时会影响到经理的决策，使不能抓住公司成长的机会，或使之采取一些不负责任的行为，例如进行过分的，风险很大的投资；还会使经理只把重点放在如何保护他们的收入和工作方面。（二）奖金的危险：1，它使高级管理人员过分注重公司短期业绩而忽视了长期的成长 2，若仅仅将奖金作为激励手段会使经理人员有机会操纵这个系统3，经理人员会因奖金制度变的过分保守4，高级管理人员会将奖金视为自己应得的一种权利，而不是自己应通过努力获得的。（三）企业管理人员激励机制运行中存在的问题1，传统管理人员绩效考评体系存在主观随意性、考评手段单一、科学性差、封闭性与不透明性等弊病2，企业对激励目的和效果
5、重视不够关注的不是人本身，关注的是如何控制人而不是激励人，关注的是人的行为有序性而不是有效性。忽视管理人员自身的需要，难以调动其工作积极性，使他们缺少努力工作和有效地相互合作的动力。3，企业激励制度化管理中存在的问题企业在其发展过程中，激励机制制度规范有一个发展完善过程，由于缺少健全的体系化的激励制度规范，企业的激励机制有时不能发挥全面有效作用，有时甚至是最高管理者对部下的奖励和惩罚取代了制度规范的作用，这种落后的人治观念和不科学非理性化的思想，结果必然使本已不健全的激励制度规范的激励效果被削弱。4，企业现有激励手段、方法较单一根据马斯洛的需求理论，人有五个由低级到高级的严格区分阶段性的需求：
6、生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求，这些需求同时存在，即使是同一个人在不同时期不同的需求之间的主次关系也会发生变化。因此，企业的激励机制在发生作用过程中，必须使激励方法和手段满足其多样性要求，方能达到显著的激励效果。人们在工作上的各类需要与追求的方向和领导者相应的管理策略列表如下： 需要的层次激励（追求的目标）管理策略生理需要工资健康的工作环境各种福利待遇奖金住房福利设施保健医疗设备工作时间安全需要职业保障意外事故的防止雇佣保障退休金制度意外保险制度爱与归属需要良好的人际关系团体的接纳与组织的认同感协谈制度利润分配制度团体活动计划教育培训制度尊重需要地位、名次 权利、责任与他
7、人的工资对比人事考核制度晋升制度表彰制度选拔进修制度委员会参与制度自我实现需要能发展个体的组织环境有挑战性的工作高于众人的地位和权力实现自己的各种理想决策参与制度提案制度研究发展计划 三，激励机制设计的一般原则及现有激励薪酬类型（一）激励机制设计的一般原则1，监督与激励的取舍原则。究竟是研究它的投入还是产出，监督产出，论功行赏的叫激励，以苦力行赏的叫监督。2，激励的强度原则。奖励的强度取决于四个因素：（1）所想激励的目标，即产出对员工努力的敏感程度，越敏感，所给予的激励就应越强；（2）产出测度的准确性，比如人事部门，其产出就很难测量；（3）个人的风险态度，对一个人很怕风险，若想让他承担大的风险
8、，就应给予其更多的补偿；（4）个人对激励的敏感程度3， 信息量原则。什么样的变量应该进入激励合同，利润，产值，技术变化，市场份额，等。4， 平衡原则。组织中每个人的工作不同，无法用相同的指标来衡量，测度不同的任务的难易程度不同。应遵守一个基本原则，即员工每一个工作的努力都要实现边际报酬。同时应注意不要过分激励over incentive，以免其为了眼前利益，损害长远利益。5， 目标与手段的匹配原则。企业有很多目标，就应有相应的手段来解决问题。目标之间的冲突可依靠激励手段之间的平衡来解决。6， 团队原则。如果企业的合作很重要，或它的结果是大家共同努力的，不能分开每个人的贡献时，就应采用团队激励和
9、团队惩罚。要掌握一个原则，即团队中最重要的人一定要比不重要的人拿的多，但如果组织对团队的合作要求非常高的话，两者所拿的差距要小。7， 动态原则。在进行激励时，一定要有一个参照系，且对合约的承诺非常重要。在此，着重讲一下绩效考评与薪酬激励 ，它对于激励机制的设计有重要意义。过去，评价经理业绩的标杆，主要是公司现时财务业绩。将经理薪酬和公司绩效联系在一起的传统方法是应用财务会计指标体系。现在，人们意识到仅仅依据财务指标评价经理的业绩远远不够全面和客观。最有效的激励计划应当是财务和非财务指标的混合体。这些非财务指标能推进股东价值最大化目标的实现。当前在公司中最广泛应用的非财务指标包括：（1）顾客满意
10、度；（2）产品和服务的质量；（3）战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组和管理层交接；（4）公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力、员工培训、团队精神、管理有效性等；（5）创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力；（6）技术目标；（7）市场份额。国外许多大公司已清楚地认识到，在报酬激励计划中加入非财务指标对提高公司长期股东价值，并使经营者与公司长期股东价值最大化目标有机地结合在一起具有非凡的意义。（二）现有薪酬类型根据有关调研发现，在管理人员的一揽子薪酬方案中有五个要素：1， 基本工资或薪水；2， 短期激励（奖金）；3， 长期激励基于现金的方式；基于股票的方式（如股票期权）；4
11、， 福利基本福利及收入保障计划；“边缘”或额外的福利（例如，汽车，公司飞机的使用权，配备司机，等）；5， 特殊报酬（延期的报酬，合约维持金，遣散费）。薪酬组合中的每一项都有很强的针对性，基本工资是保障普通员工的基本生活；奖金是对员工绩效的直接回报；短期奖是对管理人员完成短期（通常是年度）目标的奖励；长期激励是奖励为企业长期绩效（类似市场份额增加、顾客满意度之类的绩效）做出贡献的管理人员的奖金，是解决所有者与经营者利益一致性，其主要形式股票期权对鼓励经理人员在任职期间努力工作可以起很好的作用；福利计划则是解决员工后顾之忧、弥补现金激励的不足；特殊报酬是对福利的一种补充，只发给少数挑选出来的高级管
12、理人员。这种福利包括使用公司的汽车、游艇和管理人员专门餐厅。总体来说，对高管人员的报酬可分为两类：1， 个人发展的报酬，包括机会，公平，受到尊重及个人发展的机会；2， 物质的报酬，主要指金钱的报酬，包括基础性工资，奖金，激励性措施，出国等。四，制定高管激励制度须考虑的要素（一）四大业务要素：1， 业务开发或工作开展难度。 对高管人员进行激励设计时，切记不能按照主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务，不仅不能激励高管努力工作，反而先给高管人员造成极大的心理打击，面对他根本无法完成的目标和任务，他所能做的只能是气馁、抱怨和消极抵制。2， 业务或工作可控性。 业务或工作可控性指的是两个方面
13、。一个是企业业务成长的可预测程度。另一个是企业自己为了达到业务目标在内部管理上的可控制程度。内部管理可控性高时，对高管激励更有效，低时应该加强激励措施，加大激励份量。3， 人力资源质量。 不同的企业有不同的人力资源状况，会对高管人员的工作业绩产生极大的影响。对于企业或部门人力资源质量差的企业高管人员，因其工作难度增加，要想其出成果，必须加大激励量；而对于人力资源质量不错的企业、部门的企业高管，则更多的激励应该向下移动，激励落实在其优秀下属身上，理由是如果企业想让这些优秀下属继续贡献出优秀工作成果，企业就必须对他们给予相应的激励量。4， 业务潜能。业务潜力大，意味着业务拓展难度相对较低，高管做相
14、对较少的努力，就能取得较好的业绩，因此，对于此高管，企业无需给予太多的激励量。相反，如果业务潜能小的企业，想要高管出成绩，则必须加大对他们的激励量，只要激励成本小于利润增量，企业就应该适当加大激励份量。（二）三大管理因素：1， 短中长期目标平衡。 对高管激励考虑企业短中长期目标平衡是至关重要的。这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为，从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益，不照顾到高管的现实利益，高管必然现在就缺乏工作积极性，导致长期目标无法如期实现。因此，企业在对高管人员进行激励时，必须有一个综合的短中长期激励计划，至少要先考虑三五年，能考虑十年或对高管人员进行负
15、责任的职业生涯规划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。2， 授权力度。 企业在对高管人员进行激励时，还必须考虑到企业决策层对该高管人员的授权力度。责、权、利结合，已经成为人们共识。对高管人员激励的激励量的确定，授权力度是重要一环。如何让激励与授权相配合，始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。3， 企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统，尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性，让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯，新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用。其二是企业文化的理念。只要它确实能起到激励作用，那就有它的道理，适合是关键。五，如何使激励性薪酬制度成为竞争工具（一） 重视雇佣关系的选择1， 人力资源部门在选择这个雇佣关系时，要考虑能否做到吸引，激励，和保留住人才。选择雇佣关系也要适合公司的雇佣计划；2， 要理解员工希望得到的东西和其过去的经历，其职业目标和计划； 3，
