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1、 中小企业的供应链风险管理 谈到供应链风险管理，首先得明确什么是供应链风险。比如，一个供应商毫无征兆（不可能毫无征兆，但隐藏得好，不容易被外界察觉是有可能的）地宣布不合作，或破产倒闭了。这是供应链风险吗？严格意义上，它一定是。但如果这家供应商只是供应贴纸的，可能没有哪个供应链管理者会认为这是风险，把它放在心上，因为打个电话或发布个信息，半个小时内可能就有10家8家同类供应商找上门，这个风险根本不叫个事。所以，供应链风险管理第一步：识别风险。 关于供应链风险的识别，可以有不同的分类方法。对于大公司，甚至上升到全球布局，战略层面。但对于中小企业来说，远没有那么高大上，脚踏实地来说，无外乎5种：“天
2、灾”，“人祸”，成本，品质，交期。下面我们就针对这5种供应链风险来谈谈欣博阅是如何应对的。一 天灾提到天灾对供应链的影响，恐怕2011年3月的日本地震， 10月份的泰国水灾，大家还记忆犹新。在电子制造业，“地球村”的感受可能比别的领域更明显一点：芯片是美国的，电子元件在日本，屏是韩国的，还有一部份物料可能来源于东南亚工厂，组装在中国，销售在欧洲。那么，任何一个环节的风吹草动，都会带来整个供应链的波动。地震，水灾这些自然灾害只是狭义的“天灾”，广义上，汇率波动，贸易摩擦，地缘政治乃至战争，这些都可以归类于“天灾”，属于不可抗力。那这些真的可以管理吗？理论上，答案是肯定的。因为总可以做些事来减小这
3、些风险带来的损失。问题是，付出和收益是否合理。就拿地震来说吧。日本，它代表了制造业的一个时代，甚至至今仍是制造业尖端的代表，它也是全球供应链中重要的一环，太多的日本元件和产品被作为业内第一选择。那我们真的会考虑日本是地震活动频繁的岛国，出于风险管理，而将它排除在合格供应商名录之外吗？相信很多公司都不会。 地震在天灾中算是频繁的了，但它仍是一个小概率事件。有影响不假，但造成供应链致命影响的机率还是少。另一方面，就算想管控此风险，地震监测局都搞不定的事，一个公司的采购部门能做的也有限。与此同时，二八原则无处不在，我们不能因为那20%的异常（事实也没这么高），就放弃那正常的80%。战争或政治也是一样
4、，我们完全没法预测普京哪天突然心情不好，要搞个军事演习解解闷。 结论：关于“天灾”这种不可抗力的供应链风险，欣博阅的对策是基本忽略，因为投入与收益不成比例。只是建立一个应急机制，当有影响的天灾出现时，及时采取合理的应对措施，将损失减小到最少，就算是风险管理成功。二 人祸有个供应商，突然关门跑路了，或接到一个大客户，马上不跟其它小客户玩了；有个客户由于自身销售情况不好，直接取消订单不提货了。我们把这些无关产品本身，无关天灾的风险，叫人祸。它产生的根源在于人，最常见表现为没有诚信，背弃合约。时代呼唤什么，就表示缺少什么。不知道从什么时候起，“人”好象被拔到一个最重要的高度。比如说销售：四流销售卖产
5、品，三流销售卖服务，二流销售卖理念，一流销售卖的是自己的人品。再比如天使投资，不看项目看团队，看的也是人。即使一个普通的打工仔，HR也会说：在我们公司，先做人，后做事。也就是，可靠可信赖的“人”，在这个时代是稀少的，难能且贵的。因为，这是一个缺乏诚信的时代。 供应链的第一大风险也是如此。中国“无商不奸”的说法古来以之，而资本主义“有100利润，就会使人不顾一切法律；有300，就会使人不怕犯罪，甚至不怕绞首的危险”（马克思）。所以，供应链一切风险的来源，在于人本身。而风险管理的第一步，也是最重要的一步，供应商的选择。 关于供应商选择的技巧有很多，各种各样各方面的资讯调研，企业背景，员工满意度，经
6、营发展方向，财务状况，行业信誉美誉，人力资源，客户信息，设备规模等等。这里不做供应商评审的专题讨论。只说一点，这些评审也只能看到表象，真正要看的，还是这些表象后面隐藏的人。除了企业的所有者（创始人），还有这个企业的核心团队。 一个企业就象一个人，如果手脚不协调，那不用说，一定是有病嘛，要么手脚残疾，要么大脑有问题（团队精神与执行力）。如果手脚到是很协调，穿着也很光鲜亮丽，但举止轻浮，流里流气，也未见得是可以信托之人（老板意志的外在体现企业文化）。 所以，选择一个供应商，其实就是选择这个供应商的老板和他的团队。首先，老板本人要被认可，其基本人品素质，眼界格局，理想抱负，胸襟气度，思维力与行动力等
7、，是否与公司要求相符，与公司能匹配。其次是他的团队是否认可，是否有能力实现老板的理念。这两点缺一不可。选对了人，其它的什么体系呀，工具呀，方法呀之类，根本不是问题。不会？没有关系，大家一起学习，一起成长就好了。但如果选错了人，其它的再好也无用，因为背弃随时发生。 简单点说，选择一个供应商，就应该是这样，在心里问一句：如果要和这个老板做儿女亲家，我是否愿意？如果答案是肯定的，基本上，突然中止合作的，悄悄关门跑路的，或者开始很好，后面偷工减料越做越差的，这些现象都不会有。为什么？因为这个老板人不错。人不错，事一定不会做得很难看。话说回来，做亲家是双向，一方肯娶，另一方未必肯嫁呢，所以，选择供应商，
8、门当户对很重要。题外话，至于怎么去认识一个人，那每个人都自有心得，各有法门了。喝喝酒可以，打打牌也可以，中国各种“国粹”不一而足，在帮助你怎样认识一个人方面，绝对是有“放大镜”或“照妖镜”的效果。 最关键的第一步做好了，以下的三个问题都不重要，都只是技术性问题，解决起来相当容易。三 成本成本恐怕是供应链风险管理无法避开的一环，控制成本是采购的天职。那么，成本行业最低，是供应链管理的目标，低于平均水平，是最基本要求。等于平均水平那就是一种风险。高于平均水平？那啥也不用说了，因为企业很快就会死掉。关于控制供应链成本，常规来说有5种方法：1. 货比三家这相当于中小企业的“招标”了。利用供应商之间的竞
9、争，避免一些供应商暴利或不合理利润的情况发生。 但这三家的选择，要注意两点，一是要符合上一节说的，关于人的选择，也就是，这三家要在合格供应商名录中。第二是，不要拿一些不在同一档次的，或与公司根本不匹配的供应商来比价，那毫无意义。 2. 成本分析货比三家就OK了吗？ 比如三家分别报价10块，9块，8块，那么，选择8块的就算成本控制得很好了吗？不是！也许成本只需要5块，而业内常规毛利率为50%，那么，售价7.5块才合理。10块那个追求了100%的高毛利。我们8块多付出的0.5元，是为我们的外行付的代价，事实是7.5元供应商也可以接受，满意。通常来说，买的没有卖的精，怎么买，都有可能不是最佳选择。怎
10、么办呢？除非我们和卖家一样内行，懂行业专业知识，清楚市场行情，对成本构成了如指掌。那么，这才是一个优秀采购员，才有可能谈得上供应链成本管理。 3. 批量采购批量采购，对于供方来说就是“薄利多销”，很好理解。但对于企业来说，不利于现金流，不利于资金周转，至于有库存积压呆滞的风险。那最常见的方法就是资源整合：以批量采购的成本，去争取更多数量的客户订单，签订合同，获取定金。以客户订单数量，用FORECAST的形式要求供应商备料, 将成本和风险转移到供应商仓库。4. 定期COSTDOWN 很多情况下，采购与某个供应商合作时间长了，磨合顺了，各方面情况都趋于稳定，采购不会想要去换供应商，甚至多了解其它供
11、应渠道。这是人的惰性使然。这会给公司成本带来隐患，因为缺乏竞争，可能随着技术的发展，3年前的价格现在已经偏高了，但供应商肯定不会主动降价的。定期要求COSTDOWN就是避免这种情况发生而采取的一种机制：每半年，所有采购成本必须DOWN 5%. 无理由。更换供应商是种方法，更换设计，材质，工艺也是种方法。总之，降成本的空间也象海绵里的水，挤挤总是有的。5. 最优选择法（折腾法）很多商业中心都宣称“一站式”解决方案，说白点，也是利用人的惰性，增加客户粘度。比如能把所有需要的都采购齐全，而不需要到处跑，到处比，到处费口舌讨价还价。人都是有惰性的，这对于供应链成本管理这块来说是有风险的。说个最简单的，
12、产品外壳，很多公司有这样一种习惯，开模，注塑，表面处理都在一家，他们直接提供成品就好了，自己省心省力（另一个心理是，感觉这样的工厂够规模，工序完整，不容易倒闭，较安全）。事实上，这些所谓工序完整的工厂，仍有很多关键工序外包，比如调漆，配色，电镀，高光等。在制造业，分工是越来越细，越专的工厂成本才会越低。那么，如果开模在一家，注塑在一家，喷涂在一家，这样的成本，一定可以有比打包给一家更好的选择。很多大公司都会采用这样的策略，但中小企业却做不来，一方面是专业人力资源的缺乏，没有足够技术能力去管控这么多环节。另一方面还是惰性，不想为每个环节省个块儿八毛的去费力折腾。 另外，除了成本，最优选择，对品质
13、风险管理也是适用的，毕竟“术业有专攻”，专注于做某一块的，通常是小而精，比做大而全的品质要好。四 品质 关于供应链风险中的品质控制风险，是最能体现本文说的最关键一点，选择的重要性，人的重要性。因为事都要人去做，产品都是人做出来的。 纸面的品质保证体系很容易建立，比如获取一个ISO证书什么的。但证书只是一张纸，是没有实际意义的，把纸上的东西落实，执行还是靠人。无论流程多么严谨，工具多么科学，但使用的人不行，也一样没个好结果。我们见过太多供应商，有ISO质量保证体系，各种各样的文件也一大堆。但就是做过来的大货，与承认的样品完全不同。谁能解释这种神秘又离奇的现象？所以，关于供应链风险管理中的品质风险
14、，又要回到第一步：供应链选择时，这个团队的人，有没有意愿与能力去把事情做好？意愿最重要，能力可以培养，或与客户一起成长。结论：品质问题，其实是供应商团队配合意愿的问题，无关乎能力，或品质体系。所谓供应商评价，考核 ，汰换制度，说白了，也还是第一步，选择错了人的修正。注： 一个企业的品质控制，其实跟一个社会的法制建设是一样的。所谓有法可依，执行必严，违法必究。中国的法制建设的路有多远，中国企业品质控制的路就有多远，因为都是中国人在做，面对的也都是中国人。这当中有些什么问题，现在老外都懂。五 交期 交期应该在供应链风险管理中排最末吧，问题比较简单，阐述从略。1. 在供应商选择之初，产能和订单周期都是够的。2. 本司，或供应商其它客户，都不可以占用超过50%产能，否则存在风险。供应商预留10%机动产能要成为常态，100%持续满负荷运转的工厂，交期风险也较大。3. 国内外假期，行业传统淡旺季，工人求职离职流动规律，这是交期要考虑的重要因素。4. 配合客户订单预测，做长周期风险备料，与客户方签订合同收取定金减小风险的同时，库存风险要转嫁供应商。5. 采购订单中约束交期的条款一定要执行，不能只是形式。不能双方都选择性失明，当它不存在。最后，除了产能，惟一还能影响交期的就是异常。这又回归到上一问题，异常也是团队选择的问题。
