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1、第1章 人力资源规划第1节 企业组织结构的设计与变革第一单元 企业组织结构的设计组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架，它规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，是企业总体设计的重要组成部分，是企业管理的基本前提。组织理论与组织设计理论的对比分析:组织理论：广义的或大组织理论，包括组织运行的全部问题，如：环境、规模、目标、结构等。它包括组织设计理论。组织理论的发展：古典行政组织，强调刚性；近代行为科学，强调人的因素；现代权变管理，强调企业内外条件。组织设计理论：（主要研究组织结构的设计）把以上内容作为组织结构设计影响因素。分
2、为：静态和动态，静态为主导地位。组织理论的发展组织理论的分类组织结构的基本原则（师傅急扔鞋 适幅集任协）任务与目标原则 （最基本原则）专业分工与协调的原则 （重视横向协调问题）有效管理幅度原则 （管理层次基本因素）集权与分权相结合的原则 （矛盾统一）稳定性与适应性相结合的原则 （适度弹性）企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题，主要措施有：（并会通）实行系统管理（例如职能相近部门合并）设立一些必要的委员会及会议来实现协调创造协调的环境，提高管理人员的
3、全局观念，增加相互间的共同语言（企业文化）由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导直属下级人数是有一定限度的。（和管理层次有关，管理层次的多少和幅度成反比）企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。（主要看企业的规模、性质等等）该原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况作出相应的变更，组织应具有一定的弹性。新组织结构模式：1、超事业部制2、矩阵制3、多维立体组织4、模拟分权组织5、流程型组织6、网络型组织（一）超事业部制 P4-5又称执行部制。拥有较大的自主权，独
4、立核算，自负盈亏。优点：1、加快新产品开发进度；2、增强生产灵活性；3、解放总经理；4、有利于培养接班人。缺点：1、增加沟通量，降低决策与执行效率；2、管理人员和管理成本增加。（二）矩阵制 P5-6又称规划目标结构、项目性组织结构。纵向是职能系统，横向是项目系统，具有双道命令系统。优点：1、纵横联系，及时解决问题；2、提高组织灵活性；3、提高员工学习力；4、有效应对任务的变化；5、有效的分权工具；6、团队与组织互激互信。缺点：1、组织关系复杂，不易分清责任；2、成员容易产生临时观念，责任心不强；3、项目组的责权过大使组织过度妥协，影响决策效率。（三）多维立体组织 P6-7又称多维立体矩阵制。是
5、矩阵制与事业部制的有机结合，形成了以产品、地区和职能三类管理机构的中心部门，不能各自为政，必须协调行动。优点：1、集思广益，共同决策；2、最大限度满足客户；3、以分权为基础，确保目标实现；4、多种产品线之间共享人力资源；5、满足复杂决策的需要；6、适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。缺点：1、员工面临三重职权，无所适从；2、员工需要高强度训练；3、部门之间横向协调难；4、需要频繁召开会议协调关系，决策效率低。（四）模拟分权组织 P7-8又称模拟分散管理组织。源于化工、钢铁等生产过程具有高度连续性和生产经营活动整体性很强的企业。具有直线职能和事业部制的主要特征，“模拟性”独立经营独立核算。优点
6、：1、较广的适用范围；2、有利于国企改革；3、增强企业活力，调动生产经营积极性；4、有利于责权利相结合，激发员工参与意识。事业部控制要点事业部适于企业规模较大，对管理人员要求较高。为防止成熟的事业部出现群雄割据，企业高层必须保持如下权力：战略决策权、资金分配权、人事安排权（五）流程型组织 P8-11一种全新的以业务流程为中心的组织模式。特点：对顾客提高反应速度，降低服务成本；管理者实行全程式管理；纵向管理链较短，横向管理链较长。优点：1、以顾客或市场为导向；2、以服务顾客为中心，提高运行效率；3、组织结构扁平化；4、流程团队是其基本的构成单位；5、灵活性不断增强。缺点：1、核心流程不易确定；2
7、、需要对文化、管理体制、人事财务、信息管理等进行配套性变革；3、需要加强培训提高素质。（六）网络型组织 P11-13又称虚拟组织，以信息和通信为基础，以提高竞争力为目的的经济联合体。四种基本类型：1、内部网络；2、垂直网络；3、市场网络；4、机会网络。优点：1、快速反应，优势互补；2、建立伙伴关系，降低管理成本；3、促进合作，提高核心竞争力。操作层执行层管理层决策层缺点：1、容易丧失控制权；2、文化不同，难以协调；3、容易使潜在对手增加；4、暴露专有技术；5、诚信问题突出。组织结构设计包括： P13（组织结构设计的内容）1、组织环境分析；2、组织发展目标的确立； 3、企业流程设计；4、组织职能
8、设计；5、组织部门设计；6、工作岗位设计。管理层次：是指职权层级的数目。管理幅度：又称管理跨度，是指主管人员管理直接下属的人数。二者关系：成反比。管理幅度越大，人际关系和管理工作越复杂。 职能是指作用和功能，组织的职能设计包括企业的经营和管理职能设计。步骤（3步）：职能分析职能调整职能分解方法（2种）：基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发等）；关键职能设计（技术开发、市场营销、质量安全）。 【注意事项】 4个方面的问题：企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。部门的责权利必须对应一致。执行和监督机构应当分设。机构和人员应当精简。 第二单元企业组织结构变革 企业战略与组
9、织结构的关系 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。战略决定结构。（静态） 企业发展到了一定阶段，其规模、产品及市场都发生了变化，企业应对组织结构作出相应调整，以适合组织发展战略。（动态）主要战略有： 发展阶段：增大数量（简单）进一步发展：扩大地区（职能部门）增长后期：纵向整合（事业部）成熟期：多种经营（矩阵）企业组织结构变革程序（一）组织结构诊断 1、组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 2、组织结构的分析：分析各种职能的性质及类别；哪些是决定企业经营的关键性职能？环境变化改变战略和目标对职能的影响。 3、组织决策分析：决策对各职能的影响面、决策者所需具
10、备的能力、决策的性质、决策影响的时间 4、组织关系分析：与谁联系、要求什么配合、可提供什么服务（二）实施结构变革 *1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士气低落，合理化建议减少，员工的不满情绪增加，旷工率、病假率、离职率增高等 （两减两增）2、企业组织结构的变革方式：改良式变革 （改变个别科室职能、新设职位） 爆破式变革 （职能制改为事业部） 计划式变革 （企业组织结构整合）3、排除组织结构变革的阻力（争取群众支持，淘汰保守势力）：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划使他们充分认识变革的重要性 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划 大胆起用年富力强和具有
11、开拓创新精神的人才 企业组织结构变革应用实例：在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。注意事项：1、组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。2、先试点再推广。3、有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。第三单元工作岗位设计三个基本原则：P33（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应的原则“因事设岗”是设置岗位的基本原则。四个方面入手进行改进：（改进岗位设计的基本内容）P34（1） 岗位工作扩大化与丰富化 工作扩大化方式：横向扩大化 纵向扩大化 岗位丰富化的五个要求：实现一专多能 明确任务意义 任务的整体性 赋予必要自主权 注重
12、信息沟通（2） 岗位工作的满负荷 岗位设计最基本的原则和要求。 低负荷.高负荷.（3） 岗位的工时工作制 双重意义（企业、员工）（4） 劳动环境的优化 物质因素：工作地组织、照明与色彩、设备仪表和操纵器的配置 自然因素岗位工作扩大化与丰富化设计1、 岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责。2、 岗位深度扩大法：(1)岗位工作纵向调整（扩大业务法）(2)充实岗位工作内容（充实业务法）(3) 岗位工作连贯设计（4）岗位工作轮换设计（5）岗位工作矩阵设计设置岗位时应考虑的五个方面：根据战略评价当前结构；明确岗位责任与目标；岗位设置总数最低；从总体高度俯视各岗位；剖析岗位是否科学、
13、合理、系统改进工作岗位设计的意义：满足企业分工协作需要、满足企业提高效率需要、满足员工身心健康需要工作岗位设计的基本方法：传统的方法研究技术（Method Study）、现代工效学方法、工业工程（Industrial Engeneering）1、 传统的方法研究技术1、程序分析：作业程序图、流程图、线图 三种流程图侧重在 产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的物料流程为对象。人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图 以工作地上的一个岗位或多个岗位、一台或多台设备、一名或若干名员工为对象。2、动作研究： 动作经济原理，是指实现动作经济原则，用以改善工作方法。分为人体利用、工作
14、地布置和工作条件的改善、工具和设备设计等三个方面。2、 现代工效学的方法 工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人际匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。“人-机-环境”系统吸取了生理学、心理学、工程学、测量学、卫生学等多学科领域的最新原理和科学方法。3、 工业工程IE定义：是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理和方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。基本功能：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集
15、成系统，进行设计、改善和设置。功能具体表现：规划、设计、评价和创新四个方面。简答题/选择题：三大类：（一）传统的方法研究技术 P37-40研究的步骤（5步）：选择、记录、分析、改进和实施。研究的技术（两项技术）：程序分析；动作研究。1、程序分析的6个工具：1）作业程序图；2）流程图；3）线图；4）人机程序图；5）多作业程序图；6）操作人程序图。2、动作研究：动作经济原理可以分为（3方面）：人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计。（二）现代工效学的方法（“人机环境”系统）P40（三）其它可以借鉴的方法 P40-42工业工程的基本功能（4个方面的表现）：规划、设计、评价和创新。（一）岗位工作扩大化的设计方法（2种） P42-44
