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1、我国杭州ERP企业系统实施成功因素经验性解析2006年3月，我国政府在中国国民经济与社会发展第十一个五年纲要重指出，信息化在推进工业结构优化升级中占有重要地位，明确提出了在“十一五”期间，要做好加快制造业信息化、深度开发资源信息、完善信息基础设施、强化信息安全保障等重要的信息化工作。随着信息化建设的逐步推广，我国越来越多的企业实施了ERP系统，特别在大中型制造业和服务业中。ERP系统得到了普及性的推广。ERP系统，是企业资源规划(Enterprise Resource PIanning)的简称，其主要功能是利用信息技术对企业的各种资源进行整合，充分提高企业现有资源的应用效率，从而促进企业的发展
2、。作为一种新型的管理思想和管理模式，ERP由美园Gartner Group公司在20世纪90年代提出之后，经历了MRP、闭环MRP、MRP和ERP4个发展阶段，成为以现代信息技术为基础，为企业提供决策、计划、控制和经营业绩评估的全方位、系统化的管理平台。因此，从实现方式上讲，ERP是基于计算机、信息技术的现代企业管理模式，体现了精益生产、同步工程、敏捷制造、事先计划与事中控制的思想，实现了对整个供应链资源的管理，是现代企业提高管理效率的重要手段，也是市场经济环境下企业实施核心能力培育战略的一项重要措施。然而，我国企业ERP系统的实施绩效存在着较大的差异性。部分企业实施效果较好，ERP系统大幅度
3、地提高了企业的管理效率，降低了企业的内部交易成本，从而使系统的功能得到充分的发挥，如中国石油公司、一汽大众、海尔集团等;部分企业ERP系统的应用流于形式，与大部分手工业务系统并行，没有产生实质性的管理效果，在企业运行中仅起到粉饰性的作用：然而，更有相当一部分企业由于缺少实施ERP的客观环境和运作经验，仓促上马，急功近利，反而使企业正常业务流程陷于紊乱，使企业遭受重大经济损失。因此，深入探讨和挖掘ERP的成功经验。是全面提高我国企业ERP运作效率的基本手段。因为很多企业在实施ERP过程中，不能够在实施进程中有效地识别出ERP的关键性环节，因而颠倒了解决主要矛盾和次要矛盾的次序，缺乏全局性的战略规
4、划，从而使ERP战咯虎头蛇尾，最终抑制了ERP功能的发挥。虽然我国企业实施ERP的具体企业平台有所区别，但是毕竟仍存在着共同的经济基础和外部环境，因而能够总结出对ERP实施存在全局性的指导方案和管理策略，为我国企业大幅度提高ERP的运作效率提供现实性的理论借鉴。2 模型构建的理论分析ERP的成功实施取决于一系列企业因素的综合作用结果，在一定的实施与发展阶段，这些影响因素是相对稳定的。孙元(2007)认为，企业ERP实施的成功因素包括高层管理者支持、中层管理者支持、用户参与、教育培训、IT支持5个方面;赛迪顾问公司(2007)认为中小企业实施ERP的成功因素包括软件可用性、价格和售后服务能力3个
5、方面：陈业菊(2008)认为ERP实施成功的关键因素包括高层管理者的重视与参与、优秀的实施团队、持续的员工培训、软件选择的科学性以及基础数据的完善等5个方面;李芳(2008)认为ERP实施的成功因素包括确立“一把手”工程地位、明确项目实施目标、供应商的合理选择、金字塔式的团队配备、加强培训和进度控制等6个方面：孙新军(2008)认为企业ERP实施成功的关键因素是组织保障、软件的适用性、与业务流程再造(BPR)结合、与产品数据管理(Product Data Management，PDM)实现集成等4个方面;侯红燕(2008)特别强调了ERP的实施必须与业务流程再造结合起来，ERP系统只有在BPR
6、运作过程中才能发挥更大的功能。根据以上分析，并结合近年来我国企业ERP实施过程中的运作经验，本研究认为影响我国ERP实施成功的关键性要素主要有如下5个方面：组织支持、业务流程再造、专业团队建设、IT支持和持续性创新。组织支持是指企业为ERP的实施提供了良好的应用环境，从而使ERP可以在无阻力、低成本、弱内耗的环境下实施。因此。根据我国企业ERP实施的经验。组织支持要素可分为3个要点：领导参与、组织结构适应性与知识共享。首先，领导参与是ERP系统得以顺利实施的基本保障，是将ERP置于战略管理地位的前提条件，因此，仅有领导的重视是不够的，需要领导层自始至终的关注、解疑和协凋，让领导人员能够参与关键
7、环节的讨论、决策和执行剧;其次，组织结构的适应性是指企业组织结构的调整一定要与ERP的运作特征相适应，因为企业组织结构设计的基本依据是业务流程的现实性，组织结构必须根据业务流程的变化而不断地进行动态性的调整。显然，ERP的流程设计与传统业务流程存在着截然的区别，而现有的组织结构是建立在传统业务流程基础之上的，因此，对我国大多数企业而言，组织结构的调整是ERP实施过程中所遇到的一个普遍性障碍;最后，知识共享是ERP实施的隐含性基本要求，是提高ERP效率的一个基本要点。因为，从本质上来分析，ERP的实施本身就需要在一个知识高度共享的环境下才能完成。一般而言，企业的知识共享度越高，ERP的功能扩张性
8、就越强。ERP是各种管理活动的集成，是一个共同数据支持的系统，尤其在知识经济时代，是数据共享或知识共享的实现系统得以顺利运行的客观性平台。业务流程再造(BPR)是指ERP的实施过程要伴随着业务流程的再造过程，把业务流程再造作为ERP实施的一个基本性的管理策略。一般而言，ERP实施过程中的业务流程再造可分为3个要点：BPR的合理性、BPR的适应性和BPR的扩展性。首先，业务流程再造的合理性是指企业的业务流程再造，一方面要以传统的业务流程为平台，在传统业务的基础上进行重新设计。因为，业务流程的再造不是海市蜃楼般的臆想。而必须以传统的业务流程为依托，进行合理的重构和调整，并且，重构与调整的过程需要置
9、于统一的战略规划框架之内。其次，BPR的适应性是指业务流程再造要与ERP系统的特征相适应，要把ERP的特征作为业务流程设计的总的指导思想，从而能够把ERP和BPR这两种管理活动高度统一起来，因为在ERP环境下，业务流程再造的目的不仅仅是对传统流程的重新思考，而是要使再造后的流程与ERP的隐含性流程达到高度的一致性。最后，BPR的扩展性足指业务流程再造的过程是一种动态性的过程，不可能一蹴而就，必须处于不断的优化与调整之中。因为，ERP系统具有强大的管理功能，而这些管理功能的发挥是一种循序渐进的过程，伴随着企业运作经验的丰富和积累而不断提高，因此，ERP系统的这种动态性的潜力挖掘过程客观上要求BP
10、R的功能一直处于扩展之中，只有更好，没有最好。专业团队建设足指ERP的实现前提是需要配备一个高质量的专业团队，共同完成ERP系统的各种功能。在我国许多企业ERP失败的案例中，团队构建的欠败是主要的障碍之一。专业团队建设包括3个要点：核心人员的挣取、团队成员的配备和团队精神的培育。首先，ERP的实施虽然是一种团队行为，但核心人员的启领性作用和导向性作用是不可忽视的。因此，核心人员的择取是专业团队建设的一个关键性问题。当然，ERP专业团队核心人员的择取标准是既要精通企业业务，又要具备一定的管理能力和协调能力。更为重要的是，要能够透彻地把握住ERP系统的内部运作机制。其次，团队成员的配备要从两个方面
11、来理解，即质的要求和量的要求。质的要求是指所选择的团队成员不仅具备一定的专业业务技能，还需具备一定的信息技术技能，是一种专业能力和信息技术能力的复合性要求：量的要求是指团队成员的数量既不能太多，也不能太少，要与ERP上马的项目数量相适应，人员数量过少不是以完成既定的任务，而人员数量过多也于事无补。最后，团队精神的培育是增强团队能力的根本保证，是团队框架形成之后团队建设的一项重要任务。因为，ERP是一个系统，系统功能的发挥需要各系统要素的高度协调，才能形成外在的合力，客观上要求团队成员必须同心协力，达到高度契合的合作状态。IT支持是指ERP系统的实施离不开信息技术的支持，因为ERP既是信息时代的
12、产物，是企业为实现信息时代的管理变革而形成的一种内生性企业行为，也是信息系统的演化与进展，是信息系统各项功能的高度集成，因此，无论从哪个方面来分析，ERP的实施与信息技术的支持存在着天然的拟合性。一般而言，ERP系统的IT支持可分为3个要点：供应商的选择、软件类型的选择和数据库建设。首先，供应商的选择在某种程度上决定了ERP的实施质量，对于信息技术能力较弱的企业而言更是如此。因为，任何企业的ERP实施过程在技术上都不可能是一帆风顺的，必须得到供应商的长期支持。和供应商存在千丝万缕的联系，供应商的服务质量在很大程度上影响到企业实施ERP的持久性信念。其次，软件类型的选择也是企业ERP实施中的一个
13、重要的技术性问题，软件的功能必须和企业的内部运作环境相适应。ERP系统包括许多管理功能的分支模块，但对每一个具体企业而言，只能选择那些与企业内部环境相适应的功能模块，选多了会造成资源浪费，而误用了则会严重损坏企业的正常运行机制。最后，数据库建设是ERP实施过程中所遇到的一个至关重要的问题，应引起企业的高度关注。因为，ERP的实施必须依托一定的数据支持，离开了企业的基础性数据支持，ERP将成为无水之舟，失去用武之地。如果数据管理的质量达不到理想的效果，则ERP之舟也会随时搁浅。并且，随着企业运作环境的高度复杂化，数据库建设的质量要求也必然越来越高。持续性创新是指ERP的应用必须处于创新性的战略指
14、导之下，在各个方面进行不断的变革，决不存在一劳永逸的ERP系统。企业的内外部环境在不断变化，ERP的功能在不断升级，由此决定了ERP的实施必须处于持续性的创新状态。一般而言，持续性创新包括3个要点：环境创新、人员创新和功能创新。首先，环境创新是指企业要不断完善ERP运作的内外部环境。总结ERP运作的经验，创造新的运作条件，从而最大限度地扫除ERP运作过程中的各种障碍。其次，人员创新是指企业必须持续性地进行ERP专业人员培训，不断提高ERP团队的专业能力，这是保证ERP的功能得到有效发挥的前提。企业运作环境的变迁和ERP系统的升级换代对应用人员不断提出新的要求，需要应用人员具有高度灵活的适应能力
15、和应变能力，而人员培训是解决这一问题的有效方式。最后，功能创新是指ERP的应用需要不断探索新的应用方法，开辟新的应用领域，集成新的应用途径。从广义上讲，ERP的功能扩展具有无限性，不同的功能组合将使原始功能产生质的飞跃。对潜在功能的挖掘一直是ERP应用领域的一个重要的发展方向。根据美国学者Delone和Melean提出的著名的D&M信息系统成功评价模型，企业ERP实施成功要素包含6个测度指标：系统质量、信息质量、用户使用、用户满意、个人影响和组织影响。根据我国煤炭企业ERP应用的现实情况，本研究选择系统质量、用户使用、用户满意和组织影响4个指标来测度ERP系统的实施效果。其中，系统质量是指ERP系统具有较强的稳定性、鲁棒性和兼容性;用户使用是指用户能够有效地运行ERP系统;用户满意是指用户认为ERP系统能够解决企业的实际问题：组织影响足指ERP系统提高了组织的运行效率。杭州集控软件有限公司 咨询电话：4000023266公司网站：
