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1、第十八章 全球人力资源管理一、国际人力资源管理的战略作用u 人力资源管理是指某一组织有效运用其人力资源的活动，包括制定公司的人力资源战略、人员配备、业绩评估、管理发展、报酬、劳工关系等。u 公司的高获利性取决于人力资源管理的实施与其战略之间的高度融合性。通过人员配备、培训、报酬以及业绩评估活动，人力资源管理职能对企业组织构架中的人员、文化、奖励和控制体系等因素都具有关键性的影响。因此，人力资源管理的专业人员就具有重要的战略作用，他们以与企业战略一致的方式在公司组织构架中形成这些因素，使公司能够有效实施其战略。良好的人力资源管理是在全球经济中维持高生产率和竞争优势的持久源泉。同时，许多跨国公司的
2、人力资源管理职能还有提高其有效性的空间。二、人员配备政策u 人员配备政策主要是根据特定的工作岗位来选择具有相应技能的人员，同时也是发展、促进企业文化的手段，有助于公司实施其战略。1. 人员配备政策的类型跨国公司有三类人员配备政策：以一国为中心，以多国为中心和以全球为中心。最具吸引力的人员配备政策应该是以全球为中心的政策，尽管它在实施中还存在着一些障碍。A. 以一国为中心u 在以一国为中心的人员配备政策下，所有关键的管理职位都是由母国的人员担任。u 优点：弥补了东道国缺乏合格高层管理人员的不足。是维系统一的公司文化的最佳办法。当公司实施国际战略，力图通过向国外子公司转移核心能力创造价值时，会认为
3、最好的途径是将那些具有相关知识能力的母国员工转移到国外子公司。u 缺点：限制了东道国员工的发展机会，导致怨恨不满、生产率下降以及组织中的人员变动频繁。导致文化短视，公司无法了解东道国的文化差异所应采取的不同营销和管理方法。外派经理需要较长的适应期，而在这段时期很可能出现重大失误。B. 以多国为中心u 以多国为中心的人员配备政策要求在母国人员占据了公司总部的关键职位的同时，子公司管理层由东道国人员担任。u 优点：避免了文化短视；实施成本低，因为负担外派经理的费用是非常昂贵的。u 缺点：东道国人员缺少在本土以外的经验，难以在本国子公司的高级职位谋得发展，引发不满情绪。产生的联盟形式可能产生公司内部
4、运作惯性。最大的弊端是东道国经理和母国经理之间很可能产生隔阂。如果母公司与东道国之间缺乏管理人员的流动，这种隔阂就会进一步恶化，最终导致总部与国外子公司之间无法实现一体化，公司难以获得转移核心能力、实现经验曲线或区位经济所需要的协调性。因此，虽然以多国为中心的人员配备政策可能对实施本土化战略的企业有效，但对实施其他战略的企业却不一定适合。C. 以全球为中心u 以全球为中心的人员配备政策在整个组织内不考虑国籍因素为关键岗位寻找最佳人选。u 优点：公司能够最好地利用其人力资源。公司可建立起一支国际管理人员的核心队伍，他们可在各种不同的文化环境中轻松自如地工作，这为建立牢固统一的公司文化以及构建非正
5、式的管理网络迈出了关键性的一步，而这两者正是实施全球标准化战略和跨国战略所要求的，因而这种政策更易于公司实现经验曲线经济、区位经济和多方位转移核心竞争力，从而创造价值。多国管理队伍有利于避免文化短视，增强地区调适性。因此，在其他条件相同的情况下，以全球为中心的人员配备政策显得最具有吸引力。u 缺点：许多国家都希望国外子公司雇佣本国公民，为实现这一目标，它们运用移民法，规定如果本国有足够数量的人员且有所需的必备技能，则必须雇佣东道国公民。实施以全球为中心的人员配备政策成本是很高的。这些处于国际“快车道”的管理人员的高额薪酬可能导致公司其他人员的不满。2. 外派经理u 外派人员是指一国公民到另一国
6、工作，有时候用内派人员来定义外派人员的一个子集，即指外国公民受跨国公司的聘用到母国工作。国际人员配置的一个突出问题是外派失败外派经理过早回国。A. 外派失败率u 外派失败说明了公司筛选政策的失败，其选定的外派人员不能在国外很好地发展。外派失败的结果包括提前回国和高离职率，外派失败的成本是很高的。u 配偶难以适应、经理人员难以适应新环境以及其他家庭原因是外派失败率持续走高的原因。B. 外派人员挑选降低外派失败率的一种办法是改善挑选程序，筛选出不合适的候选人员。事实上，经理人员的国内工作表现与国外潜在的工作表现并不是一回事。门登霍尔与奥德欧归纳出四种可预测国外认知成功性的因素：自我倾向、他人倾向、
7、感知能力以及文化刚性。u 自我倾向。指外派人员的自尊、自信与良好心态。u 他人倾向。指外派人员与东道国人员交往的能力，包括关系发展和沟通意愿。关系发展是指与东道国人员发展长期友好关系的能力，沟通意愿是指外派经理使用东道国语言的意愿。尽管流利的语言对外派经理很有帮助，但要表达沟通的意愿并不一定需要流利的语言，重要的是要作出使用语言的努力，这种姿态通常会赢得东道国员工的极大合作。u 感知能力。指理解东道国人员行为原因的能力，也就是心领神会的能力。缺乏这一能力的外派经理容易将国外员工当成母国员工对待，可能导致严重的管理难题，甚至会受到重大挫折。u 文化刚性。指所选派的国家与外派人员适应特定职位的程度
8、之间的关系。由于有的国家文化不是大家所熟悉的，或是不为其他国家所接收的，在这样的国家任职尤其困难。3. 全球心理状态u 具有认知的复杂性和世界性视角的全球心理状态是一名国际经理人应具备的基本素质，这样的经理人能够处理高度复杂和模棱两可的问题并且视野开阔。这些人通常早期生活在多文化家庭，在外国居住或学习过第二语言。三、培训与管理发展u 管理发展是一个比较宽泛的概念，旨在发展经理人员在职业生涯中的技能。作为管理发展规划的一部分，公司通常会指派经理人员在数年内担任几个国外职务来培养其跨文化的敏感性和经验。同时，他们每隔一定时间会同公司的其他经理一起参加管理教育培训。在岗位转换背后的考虑是，丰富的国际
9、经验能够提高经理人员的行政管理水平和领导技能。u 长期以来，大多数的跨国公司一直认为培训比管理发展更为重要，特别是为母国员工赴国外任命的培训。但是随着最近日趋激烈的全球竞争和跨国公司的涌现，这一情况有所改变。除为特定职务设立的培训外，企业越来越普遍地提供一般的管理发展规划。对许多跨国公司而言，这些管理发展规划的明确目标就是战略性。管理发展不仅培养经理人特定的技能，也有助于加强企业文化和促进跨国公司内部信息共享的非正式网络的形成，被视为帮助企业实现战略目标的工具。1. 外派经理的培训u 文化培训：文化培训旨在培养外派经理人员正确评价东道国文化。其信念是，对东道国文化的理解有助于经理人员移情于东道
10、国文化，从而提高与东道国人员交往的有效性。考虑到配偶的适应性问题，让配偶或整个家庭参与文化培训计划也是非常重要的。u 语言培训：为外派人员提供外语培训将有助于提高外派人员的工作效率，并使他们更加容易融入外国文化，从而为公司在东道国树立良好的形象。u 实践培训：实践培训旨在帮助外派人员及其家人适应东道国的日常生活。日常生活的规律形成得越快，外派人员及其家人适应的成功率就可能越高。外派人员拥有当地的朋友关系网络是非常关键的，企业通常在有外派人员社团的地方投入大量的精力，以保证新外派人员的家庭能够尽快融入这一集体。2. 外派人员的归国u 外派人员通常回国后不能与其他优秀的经理人员分享其知识和经验，鼓
11、励他们走上相同的国际职业轨道，反而面临着完全不同的境遇。回国后，组织对其过去几年的表现并不清楚，不知道怎样发挥他们的新知识，对他们没有特别的关注。归国后的外派经理只能自己找工作，或者公司设置一些后备职位，但是这些职位根本无法充分发挥他们的技巧和能力，使公司在他们身上所花费的投资收效甚微。u 解决这一问题的关键是良好的人力资源规划。人力资源管理部门不但要为其外派人员制定良好的筛选程序和培训计划，也须为外派人员的归国问题制定合理的规划，应该为他们物质的和专业的前景变换做准备，并充分利用他们在国外获得的知识经验。3. 管理发展及战略u 管理发展规划是通过对经理人员不断进行管理培训，并让他们在公司内部
12、轮换担任不同的工作来获取各种经验，提高管理人员的总体技能水平。目的在于提高公司总的生产率和管理资源的整体质量。u 越来越多的跨国公司将管理发展作为一项战略工具。尤其对那些实施跨国战略的企业来说更显重要，这些企业需要浓厚统一的企业文化以及非正式的管理网络来进行协调与控制。此外，跨国企业管理人员需要具有察觉地区调适压力的能力，需要了解东道国的文化。u 管理发展规划可使新的经理人员融入企业的行为规范与价值系统，从而有助于建立起统一的企业文化。内部培训课程和外在的强化互动培训能提高团队质量经验共享、非正式关系网络、公司语言或行话等，同样有助于发展技术能力。u 在延展期内将经理人员集中起来，让他们在几个
13、国家轮换担任不同的工作，有利于企业建立起非正式的管理关系网，这个关系网能够被用作在组织内部交换提高工作业绩知识的渠道。四、业绩评估1. 业绩评估存在的问题u 无意识的偏见使得客观评估外派经理人员的业绩很困难：东道国的经理很可能被他们自己参考和预期的文化框架所影响，母国经理则因为距离遥远和自身缺乏海外工作经验在评估上产生偏见。2. 业绩评估的指导原则u 首先，大多数外派人员认为当地经理评估的权重应该高于非当地经理；其次，让以前曾在同一地方任职的外派人员参与评估，有利于减轻偏见的影响；最后，当公司政策更重视当地经理作出的业绩评估时，母国经理应该在当地经理完成正式的评估报告之前与其进行商讨，使得母国
14、经理有机会平衡可能由于文化误解而造成的带有敌意的评估。五、报酬政策1. 报酬政策的国家差异u 不同国家同一级别的经理人员的报酬存在很大的差别。这使得跨国公司须选择是根据每个国家的现行标准向各国经理人员支付报酬还是按照全球标准将报酬均等化。在以一国为中心的企业中，这个问题简化为应如何向母国的外派人员支付报酬；对以多国为中心的企业，经理人员在各国子公司之间没有流动性，可以按照国别标准支付；然而，对实施以全球为中心的人员配备政策的企业而言，这却是一个非常现实的问题。许多公司采用一种不考虑工作地点，基于相同的评级体系来评估员工，并据此给予相同的工资和奖金结构的全球一致标准。2. 外派人员的报酬支付u
15、确定外派人员报酬最常见的方法是平衡表法，这一方法将国家间的购买力均等化，从而使员工能够在国外任职时享受到与母国一样的生活标准。在这种方法下，任命地区之间生活质量的差别可以通过物质激励手段得以补偿。u 典型的外派人员报酬体系包括基本工资、国外服务奖金、各种形式的津贴、差别纳税以及福利。六、国际劳工关系1. 劳动组织的忧虑u 国内工会对跨国企业主要的忧虑是：企业可通过将生产转移到其他国家的方法来反击工会的谈判能力；跨国企业将高技能的工作保留在母国，而只把那些低技能的工作转移到国外工厂；跨国企业试图引入母国的雇佣惯例和契约协议。2. 劳工组织的策略u 劳工组织采取以下三种方式来回应跨国公司日益增强的
16、谈判力：建立国际劳工组织；游说国内立法机构对跨国公司加以限制；通过联合国等机构获取对跨国企业的国际管理。但事实上，这些措施并不是很有效。各国工会之间的竞争和工会组织结构的各不相同使合作关系难以建立。3. 劳工关系的处理u 跨国企业在处理劳工关系的方式上有着显著的不同，主要区别在于企业中劳工关系活动集中与分散的程度。长期以来，由于各国之间的劳动法规、工会力量、集体谈判性质等各不相同，大多数的跨国公司都将国际劳工关系活动下放到子公司。将劳工关系职能下放给当地管理者是有效的。人们认为集中管理不可能有效解决在多个不同环境中同时管理劳工关系的复杂性问题。u 虽然这种逻辑仍然存在，但是目前已经出现了更加集中化控制
