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1、华成培训研发管理系列课程之RDM088,研发管理核心理念和RDM实施专题,华成对企业核心价值链的理解,青铜器RDM全方位实现研发业务信息化,市场驱动的产品开发体系，涵盖多个研发核心要素,要素1.1:Marketing组织架构,PDT,.,PDT,PDT,PDT,.,PDT,PDT,PDT,.,PDT,PDT,产品线,公司决策委员会,C-Marketing,PL-Marketing,产品线,产品线,PL-Marketing,PL-Marketing,要素1.2:确定客户,要素1.3:洞察客户思维的方法,市场活动,销售活动,用服活动,公开信息,商业伙伴,专业数据,一手信息,二手信息,需求库,需求整
2、理分析,报告交流,竞争者信息.,专家顾问团,高层拜访,展览,用户探针,用户大会,用户访谈,客户反馈,现场问题解决,网上设备巡检,产品介绍、投标,标杆研究,要素1.4:客户需求的去伪存真,要素1.5:洞察客户购买因素的方方面面,（Price）价格 A（Availability）可获得性 P（Packaging）包装 P（Performance）性能 E（Easy of use）易用性 A（Assurances）保证 L（Life cycle costs）生命周期成本 S（Social acceptance）社会接受程度,要素1.6:落实市场需求到工程设计,市场需求,产品包需求,内部需求,设计需求
3、,系统规格,软件需求,客户要求,功能需求 非功能需求,标准约束,硬件需求,架构设计,质量属性 DFX,书面标准 事实标准,要素1.7:对比分析发现优势和不足,要素1.8:包装第一、唯一，确定产品概念,第一个到太空,第一个奥运金牌,美国第一任总统,概念案例,免费通话 音质超优 安装简易 全球通用,支持不限容量的文件共享 支持离线文件传输 支持5人同时语音聊天,要素1.9:明确价值定位 “我为什么应该向你购买？”,要素2.1:跨越多个职能部门的项目团队,要素2.2:产品决策和执行团队相互配合,要素2.3:业界最佳核心小组法,PDT是临时小组 项目开始时成立 项目发布后解散 PDT是跨部门小组 PD
4、T是分层小组 PDT共同对项目成败负责,PDT：Product（Project） Development Team 产品（项目）开发团队,要素3.1:结构化的产品开发流程,要素4.1:项目管道管理,案例分析,要素4.2:产品开发商业决策,来源：Winning at New Product,要素5.1:技术开发与产品开发相分离,要素5.2:基于平台化的产品开发模式,核心技术模块,产品基础平台,具体商业产品,PDT,TDT,要素6.1:分层分级的项目计划体系,核心小组长,市场,硬件,软件,测试,制造,服务,主控板项目组,背板项目组,电源板项目组,界面项目组,数据库项目组,协议项目组,一周,二周,三
5、周,四周,一级计划 （项目级）,二级计划 （职能领域级）,三级计划 （模块级）,周计划 （员工个人级）,要素6.2:研发情景化的知识管理,制定商业计划,商业计划 模板,商业计划 准则,商业计划 样例,商业计划 常见问题,竞争对手 信息库,书籍与培训 教材,要素6.3:系统化的项目控制体系,项目业务计划,项目进度计划,项目资源计划,项目风险计划,项目质量计划,日志,例会,度量,评审,审计,分析 会议,是否 偏？,是否重估计？,提交偏差报告,项目报告 工作日志 项目度量表 QA报告 审计报告 偏差申请 例外报告 项目计划 工作移交表 配置状态报告 估计记录 估计报告,持续的影响分析、变更控制,重估
6、计,项目协同监控一览表,要素7.1:研发人员任职资格体系,薪酬与职位、任职资格、绩效之间的关系,技术资格认证过程,员工申请,主管审核,提供证据,评议,发证调薪,任务客观数据 评审客观数据 缺陷客观数据 文档客观数据 项目客观数据 风险客观数据 问题客观数据 工作投入数据 历史绩效数据 历史培训记录 红黑事件数据 技能客观数据,RDM,数据说话、态度辅助 个人申请、集体评议 认证周期不超过12周,要素8.1:分层绩效KPI体系，实现授权与汇报协同,公司KPI,产品线KPI,功能部门KPI,产品团队KPI,项目团队KPI,设定目标,设定 目标,设定 目标,汇报 整合,汇报 整合,汇报,汇报,设定目
7、标,整合,共同配合,KPI: Key Performance Indicators 关键业绩指标,样例:产品线的度量指标,财务 市场份额 新产品销售比重 研发费用比重 废弃项目比重,内部（业务） 项目进度偏差率 共用基础模块效率 生产率,客户 客户问题及时解决率 客户服务支持费用比重,样例:产品团队的度量指标,制定绩效计划,持续的绩效沟通,数据收集、观察和文档,绩效评价,绩效诊断与辅导,新的绩效计划,Plan,Do,Check,Action,个人绩效承诺（PBC）,例会，周报月报 非正式沟通,例会和沟通纪要，报告及项目文档,自评，民主评议和双向沟通,找出差距与不足，制定改进计划,要素8.2:知识员工个人绩效承诺管理模型,考核结果的定义和比例,以上比例是经过实践验证而精心进行设计的！,要素9.1:构建项目和部门双重制约机制,研发与行销委员会,战略委员会,项目管理办,运作支持办,项目管理部,运作支持部,软件,硬件,PDT,产品线/事业部,PDT,人、技术、资源,市场、产品、进度,要素9.2:职能部门承担产品货架技术的积累与管理,要素9.3:汇总部门与项目目标，确定个人绩效目标,要素9.4:监控资源的使用、化解资源瓶颈,课程结束，祝大家事业进步！,谢 谢,
