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1、工欲善其事必先利其器-介绍管理工具,啥意思？,问题,目的,方法,08年中国代表团在奥运会上夺得多少块金牌?多少银牌?,科学解决问题的方法、达到事半功倍的效果,最快捷、最实用、最准确,why使用管理工具?,准确,有效,恰当,真实,该用什么工具用什么工具,使用工具后就要有所收获,能用简单的不用复杂的,工具要“使用”不要事后编套,正确,先学后用、学会再用、学以致用,how使用管理工具?,我们是怎么做的?应该怎么做?,目 录,一、认识管理工具,二、PDCA管理循环,三、5W1H应用,四、QC七大手法,一、正确认识管理工具,（3）管理的各项工具，是教我们如何（How）做事的方法，它的目的（What）是解
2、决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方法不同，而每各种方法各有专精。,（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工具有它自自己的特性与功能，在解决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。,（1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业本身的需求，应该优先考虑
3、。,1、序言,（4）要“灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理工具。,2、管理工具相关图与CDA活动步骤,CDA活动步骤,选取主题,现状分析,对策研讨及计划 设定目标,对策实施,效果确认,标准化 撰写报告书 成果发表,一、正确认识管理工具,3、管理工具相关图,1、PDCA的来源,现象 （1）管理者天天“救火”，忙得脚不着地，焦头烂额，疲惫不堪； （2）下属工作永远达不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丢三落四； （3）老板天天为如何提高管理水平发愁，在各种或先进或时髦或流行的管理模式之间艰难的学习和抉择,本质 我们没有真正理解管理的基本原理和法则，其中管理的系统原理中的相
4、对封闭原则就被我们放弃了。,how （1）PDCA循环工作法就是管理系统原理中的相对封闭原则的实际应用方法。 （2）PDCA循环是一种科学的工作程序，PDCA循环-改善提升，本是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。,二、PDCA管理循环,from 最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用，所以,又称为“戴明环”。,持续改进，聚砂成塔、滴水成河每次改善一点，长期效果将会十分惊人,二、PDCA管理循环,以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，
5、这样阶梯式上升的。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。,3、四个特点,特点之一周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。,二、PDCA管理循环,特点之二大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体
6、。,二、PDCA管理循环,特点之三大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。,二、PDCA管理循环,特点之四统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。,4、八个步骤,P阶段： 分析现状、找出问题 分析问题产生的原因 找出主要要因 拟定措施，制定计划,D阶段： 执行措施，执行计划,C阶段： 检查工作，调查效果,A阶段： 标准化，固化成绩 遗留问题转入下期,二、PDCA管理循环,结语,PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养成的一种思维习惯。,二、P
7、DCA管理循环,思考题,1、用PDCA的思路讲述以自己的工作职责或本单位的工作职责 2、用PDCA的思路讲述一项固定业务的工作过程,二、PDCA管理循环,1、5W1H是指: When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如何进行。也可以是5W2H，即增加HOW MUCH，做到什么程度，对1H进行量化，另一种解释是cost。,人类6个忠实的仆役 他们教我所有的事情 他的名字是： 何时、何地、谁、何事、为 何、如何 -纪伯伦,三、5 W 1 H,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地
8、(Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1. 为什么 (Why)? 2.
9、做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不
10、同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。,例1：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问： 问：“机器为什么不转了？” 答：“因为保险丝断了。” 问：“为什么保险丝会断呢？” 答：“因为超负荷而造成电流太大。” 问：“为什么会超负荷呢？” 答：“因为轴承干涩不够润滑。” 问: “为什么轴承干涩不够润滑?” 答: “因为油泵吸不上润滑油来.” 问: “为什么油泵吸不上润滑油来?” 答: “因为油泵会产生
11、严重磨损.” 问: “为什么油泵会产生严重磨损?” 答: “因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.” 追问至此,水落石出,最终的原因找到了!,二、5 W 1 H,如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级，即鱼骨图的小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，why会问不下去了，转变一下思路，针对此问题转换为who或者where或许能找到问题的根本，制定治本的对策。,3、提问技巧,二、5 W 1 H,IE故事 老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请维修中心的人來修理，修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是没过多久电视机又再次故障了，只好
12、再打电话请原來的维修中心的人來修理。毛病一查原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李当时没去想多，又换了个新的！但是好景不長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好，不知真正问题所在，所以要求修护中心另派高手前來修理，修理中心的老板这次亲自出马。查看后发现电流有过高现象，所以显然，问题的根源在设计的问题上。后来他们经过重新设计改变了电流的流量，终于解决了问题。,所以我们在用5W1H质问时，最重要的是要有充分的精神准备完全把握操作的本貌事实，並且经常对之抱持独自的深入思考，以谋解決。如要加以改善就必须针对這些范畴来探讨。改善的提前是发现问题，而发现问题则全待于怀疑的态度
13、。因此，怀疑为改善之母。然而怀疑并非只是笼统的抽象思維，应该是有系统的，循序渐进的，有具体的方向。在运用“5W1H提问技术”对六个方面的问题经过逐轮考虑后，可以运用ECRS原则,即取消,合并,改变和简化原则构思新的工作方法。,首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。,4、 5W1H分析法应用（ECRS)（流程分析）,如果活动圈或辅导员理
14、解编号原则进行自行编号,审批流程就变为:,结果:节省了一个作业步骤,提高了工作效率。,二、5 W 1 H,取消（E）,合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。,合并（C）,高明的演奏家,一人同时操作多种乐器,重组（R）,重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、
15、生产现场机器设备位置的调整等。,自助餐，把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前 面，虾、刺身、生蛎等贵重者放在后面，节省贵重的菜肴材料费。顾客们取菜之初，难免犯有多多益善之毛病，把这些炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后，才发现后面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物，可是盘中已无多容身之地，只好少拿一些。,生活实例：电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道，简化了工作,二、5 W 1 H,简化（S）,经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。,关于开展企
16、业基础管理工具培训的通知 集团各处： 为促进员工管理意识的提升，使员工更好的掌握工作、学习方法，公司将组织企业基础管理工具培训，现将有关事项通知如下： 一、培训内容：企业基础管理手法 二、培训时间：2009年1月20日下午14：00-16：30 三、培训地点：3号楼10楼会议室 四、参加人员：各处员工 欢迎对本课程有兴趣的同仁参加 五、培训讲师：企划部工业工程处 王目建 六、注意事项： 1、各位同事如有事不能参加，需提前与企划部人力资源处沟通并事先请假。 2、参训人员提前五分钟到达培训地点，并做好签到记录。 3、为保持良好的培训秩序，培训期间需关闭手机或设置振动。 4、培训期间不允许提前离开，如有特殊情况需向培训组织者请假。,例：,why,what,when,where,who,how,PDCA？,二、5 W 1 H,who,结语,1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）
