项目经理各知识领域常见问题

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1、项目经理各知识领域常见问题项目经理各知识领域常见问题（原因、措施、教训）汇总： 1、 项目的特点临时性、独特性、渐进明细2、 项目的制约因素包括范围、时间、成本、质量、资源、风险等3、 五个过程组启动、计划、执行、监控、收尾可能影响资源的可用性和项目的执行方式：职能型组织，项目型组织，矩阵型组织，复合型组织4、 产品生命周期=项目生命周期+运维期5、 客户：发起人、顾客、用户6、 每个项目阶段可以一个或一个以上的交付物的完成为标志7、 项目管理5个过程组：启动过程、计划过程（滚动式计划，渐进明细基线稳定性才能变更）、执行过程、监控过程（定期如周例会，阶段关口）、收尾过程（多次阶段关口）8、 项

2、目管理知识域项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理9、 发起人签订项目章程10、 在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。11、 项目章程授权项目经理规划和执行项目12、 项目由项目以外的实体来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）职员或项目组合治理委员会主席或授权代表。13、 项目基准包括（但不限于）：范围基准、进度基准、成本基准14、 子管理计划包括（但不限于）范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计

3、划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划15、 项目管理计划主要包括项目管理团队选择的各个项目管理过程；选定过程的实施水平；实现项目目标所执行工作的方式、方法；监控变更的方式、方法；相关项目干系人之间的沟通需要和技术；选定的项目生命周期和项目阶段；高层管理人员对项目内容、范围和时间安排的关键审查工作。16、 总体工作要求中包含变更管理计划、配置管理计划、沟通管理计划17、 变更三要素：基线、变更控制委员会（CCB）、变更控制流程18、 变更流程：干系人书面形式发起变更发起、项目经理主导分析、CCB决策、批准、重计划、变更执行、变更结束（变更确认验收、通知干

4、系人、信息归档）19、 收尾分为合同收尾：产品验收、结清合同管理（行政）收尾：搜集项目信息、总结经验、信息归档、释放资源（阶段关口做）20、 项目组织结构职能型、矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）、项目型、复合型组织21、 收集需求工具访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析22、 需求类型业务需求、干系人需求、解决方案需求（功能需求、非功能需求）、过度需求、项目需求、质量需求23、 范围基准：范围说明、WBS、wbs字典24、 WBS边界内的工作必须完成，其他不在边界内不需要完成25、 项目管理办公室PMO包括：支持性、

5、控制性、指令性26、 控制范围监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程范围蔓延=范围失控27、 依赖关系强制依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系、内部依赖关系28、 估算活动持续时间工具与技术专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术、储备分析29、 估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量过程30、 制定进度计划工具与技术进度网络分析、关键路径法、关键链路法、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具31、 关键路径法可以确定（资源优化）项目的周期（项目所需的最短时间）、时差（浮动时间）、关键路径32、 进度压缩赶工（成本换时间）快

6、速跟进33、 成本类型1) 可变成本（和数量有关的成本）：随生产量或工作量而变的成本，如人员工资、消耗的原材料等2) 固定成本：不随生产量变化的非重复成本，如设备费用、场地租赁费等3) 直接成本4) 间接成本34、 项目总预算=项目成本基线（项目基础成本+应急储备金）+管理储备管理储备：储备应对的是“未知风险”、不属于成本基准、不是挣值计算的一部分、动用之前一般需要获得批准35、 质量管理中有干系人登记册36、 质量成本1) 一致性成本：预防成本（培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间）、评价成本（测试、破坏性测试导致损失、检查）2) 非一致性成本：内部失败成本（返工、废品）、外部失败成本

7、（责任、保修、业务流失）37、 七种基本的质量工具因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图38、 质量保证的工具技术质量审计、过程分析39、 质量需定期进行检查40、 组织结构和职位描述1) 层次结构图：组织分解结构OBS2) 矩阵图a、 职责分派矩阵RAMb、 RACI矩阵3) 文本格式41、 建设项目团队工具与技术人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励、人事评测工具42、 团队建设的介个阶段形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段43、 冲突解决的方法撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解、强迫/命令、合作/解决问题44、 沟通的方法交互式沟通

8、、推式沟通、拉式沟通45、 风险定义：一种不确定的事件，如果发生会对项目目标产生正面或负面影响46、 风险特性风险包括机会和威胁、风险的后果、风险的概率47、 风险管理计划方法论、角色与职责、预算、事件安排、风险类别、风险概率和影响的定义、概率和影响矩阵、修订的干系人承受力、报告格式、跟踪48、 识别风险的工具与技术文档审查、信息收集技术、核对单分析、假设分析、图解技术、swot分析、专家判断49、 风险识别识别输出风险登记册50、 自制或外购分析1) 自制：指在组织内部进行某一项目工作2) 外购：指从组织外部获取产品或服务3) 在采购计划编制阶段做出自制或外购决策4) 同事考虑采购所引起的直

9、接成本或间接成本5) 其他考虑的因素：成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等51、 招标形式邀请招标、公开招标、特殊形式（单一来源、竞争性谈判、询价）52、 干系人登记册定义包含内容定义：干系人登记册用于记录已识别干系人的所有详细信息内容：基本信息、评估信息、干系人分类（内部/外部，支持者/中立者/反对者）53、 合同分类总承包合同、单项承包合同、分包合同一、合同管理的常见问题：1.没有签订合同或缺少某些条款；2.合同条款约定不明（时间、地点、质量要求、费用等）；3.合同执行过程中没有留下相应的记录；4.项目变更中没有相应的进行合同变更。 二、变更中常见的问题：1.没有按照变更

10、要求处理变更过程；2.变更要求没有留下书面记录；3.是否接受或拒绝变更，不应由项目经理独自决定；4.项目变更后有没有相应的变更合同。 三、项目管理计划的常见问题：1.计划的制定不应由一人进行，应全员参与；2.项目计划制定考虑不周，缺少对某些风险的考虑和应对策略；3.计划没有得到评审和批准便执行；4.项目情况发生变化后没有相应的变更计划；5.计划的变更没有按照变更流程的要求进行（详见变更中常见的问题）。 四、范围管理中常见问题：1.没有制定范围管理计划或计划安排不合理；2.范围定义不充分（或没有做好需求分析、调研等工作）3.缺少范围确认环节（或项目需求、设计等没有得到用户的正式评审）；4.范围控

11、制存在问题（详见变更中的常见问题）。 五、进度管理中的常见问题：1.没有制定进度计划或计划考虑不周（主要是没有预留应急时间储备或储备不足）；2.活动资源估算（或历时估算）不准确；3.项目存在延期趋势时没有及时更新进度计划并与XX沟通；4.压缩进度的方式不合理（赶工、快速跟进）；5.项目发生事实上的延期后没有按照变更流程的要求处理工程延期（详见变更中的常见问题） 六、质量管理中的常见问题：1.没有制定质量管理计划；2.质量职责分配不合理，主要是没有QA，或QA不独立于项目组，或QA没有全程参与项目；3.质量控制缺少必要的环节（评审、测试）4.质量控制方法不合理，效果不佳（评审、测试）5.没有按照

12、变更流程的要求处理质量标准（验收标准）的变更（详见变更中的常见问题） 七、人力资源管理（或团队组建、建设和管理）中的常见问题：1.组建团队存在问题（选人、挑人存在问题）2.建设团队存在问题（或没有采取有效的团队建设措施）3.没有对人员实行绩绞考评或相应的激励机制。4.团队管理存在问题，主要是没有及时发现冲突并分析原因，采取有效的冲突管理措施。 八、共性问题：1.没有做好XX和XX的沟通；2.XX的经验不足（非常重要） 需要背诵： 1.每个项目的关键干系人包括： （1）项目经理：负责管理项目的人。 （2）执行组织：指其员工最直接参与项目工作的单位。 （3）项目团队成员：执行项目工作的群体。 （4

13、）项目发起人； （5）职能经理； （6）影响者； （7）项目管理办公室（PMO） 2、PMO的一些关键特征： （1）在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。 （2）明确和制定项目管理办法、最佳实践和标准。 （3）负责制订项目方针、流程、模版和其他共享资料。 （4）为所有项目进行集中的配置管理。 （5）对所有项目的集中的共同队伍和独特风险存储库加以管理。 （6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。 （7）项目之间的沟通管理协调中心。 （8）对项目经理进行指导的平台。 （9）通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控。 （10）在项目经理和任何内部或外部的质量人

14、员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。 3.项目建议书 项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，项目建议书应该包括的核心内容如下： （1）项目的必要性。 （2）项目的市场预测。 （3）产品方案或服务的市场预测。 （4）项目建设必需的条件。 对于技术类项目的立项申请书，应包括如下内容： （1）项目名称。 （2）项目建设的必要性和依据。 （3）项目目的、作用和意义。 （4）项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势。 （5）研究开发领域，主要关键技术，研究（开发）内容，技术方案（关键技术的研究方法和采取的技术路线、工艺流程）和试验地点、规模、进度安排。

15、（6）项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件。 （7）项目负责人、项目主要技术人员。 （8）项目起止时间、最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标。 （9）项目经费预算、用途和用款计划。 （10）其他。 4.项目论证的作用主要体现在以下几个方面 （1）确定项目是否实施的依据。 （2）筹措资金、向银行贷款的依据。 （3）编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据。 （4）项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。 5.项目章程应当包括以下内容： （1）基于项目干系人的需求和期望提出的要求。 （2）项目必需满足的业务要求或产品需求。 （3）项目的目的或项目立项的理由。 （4）委派的项目经理及项目经理的权限级别。 （5）概要的里程碑进度计划。 （6）项目干系人的影响。 （7）职能组织及其参与。 （8）组织的、环境的和外部的假设。 （9）组织的、环境的和外部的约束。 （10）论证项目的业务方案，包括投资回报率。 （11）概要预算。 6.项目范围说明书（初步）也称初步的项目范围说明书，内容包括： （1）项目和范围的目标。 （2）产品或服务的需求和特性。 （3）项目的需求和可交付物。 （4）产品验收标准。 （5）项目的