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1、跨国企业文化冲突的原因及对策研究摘要:随着全球化的不断推进，我国融入到世界经济环境之中，还在经济方面呈现出了快速上涨的趋势。随着经济的迅速发展我国企业不可避免的遇到国际商务合作中的跨文化冲突，在国际商务合作中，文化差异对各方来说都是一种挑战。跨文化合作是发生在不同文化之间，不同的思维方式、行为规范以及价值取向上的合作。本文以耐克公司北京分公司为例，通过案例法、比较分析法、归纳法等方法，研究国际商务合作中跨文化冲突的现象及产生原因，基于这些问题本文提出切实可行的解决办法和对策，希望能够为中国企业在跨国并购中妥善解决跨文化冲突起到借鉴作用。关键字:国际商务合作；跨文化；文化冲突1 前言企业文化理论
2、研究兴起于20世纪80年代的美国，而后传至日本，继而向包括中国在内的其他国家传播。自20世纪80年代企业文化的理论引入中国以来，企业文化的概念得到越来越多的关注，尽管企业文化原先也或多或少存在于中国的企业之中，但企业文化学真正上升至理论体系的高度，是从那时开始的。随着时代的发展以及研究的深入，企业文化的作用以及跨国企业文化冲突的解决日益重要。信息时代的到来，全球化浪潮的席卷，我国在国际商务交往中从规模和层次上都达到了前所未有的水平，因而国际商务合作也越来越重要。而在与国外的商务洽谈中不可避免的会碰到多种文化要素的影响，而在众多文化因素中起着关键的作用则是文化冲突因素。不同文化差异造就的障碍早已
3、渗透到了国际贸易的方方面面，所以全面的了解文化冲突因素并采取恰当的策略，对提高我国外贸商务的水平和促进国际商务健康有序发展起着积极作用。不同文化模式下，人们的思想和行为方式是不一样的，不同的行为方式和思想导致跨国企业并购中容易引起纠纷，对事情的处理方式也会有很大差异，能否解决跨文化冲突关系企业合作的顺利还是坎坷。2 相关理论概述2.1企业文化的涵义企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化就是企业在长期的生产经营过程中所形成的那种区别于其他组织的本企业
4、所特有的精神风貌和信念，以及一系列保证这种精神风貌和信念得以持久存在的制度和措施。换句话说，企业文化的内涵具体包括如下因素:价值观、行为准则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等构成了企业文化的核心内容，而制度和规范则构成了企业文化的表层现象和物化形式。2.2 文化冲突的概念从体系的角度来看，文化较为复杂，它不仅包含了习俗、道德以及艺术，还融合了法律、信仰以及知识。它是人类获取社会中各类能力与习惯的一种手段。文化是社会发展到一定形态的产物，文化具有民族性、传承性、多样性以及滞后性的特点。而跨文化冲突，即不同类型的因素、精神以及物质的相互抨击的过程，其概念不仅体现在利用西方文化在中国进行经营，
5、从而与中国文化理念产生相互冲突，还体现在不同背景员工于其他地域工作，从而与该地域文化产生的产异性冲突。由于中西方的历史因素以及考虑问题的方式不同，因而出现了理解的偏差。,跨文化冲突则指异质文化(不同形态的文化或者文化要素)之间相互对立乃至排斥的过程。具体到跨国企业,则指在东道国经营时由于文化观念和形态差异而导致的冲突以及在同一公司内部由于员工所具有的文化背景差异而导致的冲突。2.3 文化冲突表现形式2.3.1 制度文化冲突人们在追求生存和社会发展的需求基础上而成立有组织的规范体系,比如行政管理机制、人才选拔与培养机制、法律体制和民俗礼仪等均包含在制度文化范围内。从一个公司的角度来看,公司的制度
6、文化主要包括领导制度、组织机构和管理机制等方面。例如美国和日本在制度上就有很大的差异，美国企业雇佣制度一般是以短期为主，而日本则是终身服务的长期关系，具体情况如表1-1所示： 表1-1美国和日本的文化差异制度文化美国日本雇佣制度短期契约关系,雇佣双方是对劳动力和技能的租赁长期契约关系,终身服务企业决策方式个人决策，谁决策谁负责集体决策,上下级关系紧密管理机制依照规章制度、法律条文进行上下级管理控制运用企业运营理念,比如宗旨目标、企业精神和人情关系进行管理晋升机制能力至上,严格的绩效考核年轮排序,论资排辈员工职业发展阶梯式发展内部培养,内部轮换流动与员工关系公事公办,不涉及个人隐私注重员工私事,
7、以“情”维系关系2.3.2 价值观冲突价值观是人们认识事物、辩别是非的一种思维取向,是基于人的思维感官而产生的理解、认知、判断或抉择。价值观具有持久性和相对稳定性的特征,在一定时期内条件不变时,看法也是维持不变的。价值观体现了人们对事物的认知水平和需求状况,进而对自身行为动机具有导向作用。每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，
8、有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生购并行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。2.3.3 显性文化冲突跨文化沟通在编码,传送和解码三个步骤过程中,由于高低语境在不同文化中具有不同的表现,从而导致人们在跨国企业的跨文化交流中对对方的意思理解更发生偏差乃至错误。最直接表面的表现为语言的直接和宛转性。低语境的国家语言表述直接,不拐弯抹角。而高语境的国家语言表述更为委婉曲折,话外有话。显性文化即通常所说的由于表达方式(主要指语言)所含意义不同而引起的冲突。
9、来自不同文化背景的行为者,相同的表达方式由于沟通渠道和信息传播所含的意义不同往往也会引起冲突。2.4 跨国公司文化管理的必要性2.4.1 对跨国公司及其员工具有导向作用导向包括价值导向和行为导向，企业价值观和企业精神能够为企业提供具有长远意义的，更大范围的正确方向。跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的企业文化，形成员工共有的价值观念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合公司所确定的总目标。这种导向是通过
10、跨国公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。2.4.2 对跨国公司及其员工具有约束作用共同的企业文化，企业精神为跨国公司确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做，不能做的行为，具有一种软约束的作用，为企业提供免疫功能。能提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，提高员工的责任感和使命感。跨国公司通过跨文化管理形成的企业文化对母公司及子公司的员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。这种约束不是制度式的、外在的硬约束，而是一种内在的、软约束，它是通过企业中弥漫的文化氛围、群体行为准则和道德规范来约
11、束的。由于跨国公司的母公司与各个子公司地处不同的国家、地区，他们的经济、政治、文化背景不同，员工的生活方式，行为方式，思维方式也不同，要用一种外在的、强制式的方式去约束地处不同国家和地区的员工是不现实的，也是无效的。只有通过跨文化管理形成共同的企业文化，才能对员工的思想、心理、和行为进行有效的约束和控制。2.4.3 对跨国公司及其员工具有凝聚作用跨国公司通过跨文化管理形成的企业文化具有一种极强的凝聚力量。企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们的目的明确，协调一致。把各个方面，各个层次的人都团结在本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力和向心力，使职工个人思想和命运与企业
12、的安危紧密联系起来，使他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，与企业同甘苦、共命运。跨国公司只有通过跨文化管理才能把分布在不同国家和地区的各个子公司有力地凝聚在一起，共同为公司的长远发展而努力。2.4.4 对跨国公司及其员工具有激励作用激励是一种精神力量，企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能起到精神激励的作用。跨国公司通过跨文化管理可以使各个子公司及员工从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。通过跨文化管理形成的共同的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观等对员工的这种激励不是一种外在的推动而是一种内在的引导，它不是被动消极地满足人们对实现自我价值的心理需求，而是
13、通过企业文化地塑造使每个员工从内心深处产生为企业拼搏的献身精神。2.4.5 促使跨国公司可持续发展“小型企业看老板，中型企业看管理， 大型企业看文化”，企业文化是一种具有品牌效应的无形资产，有强大的生命力和扩张力；它虽然不能直接创造经济效益，但能通过对人的管理，影响生产、销售、市场、消费，从而影响企业的效益，决定企业的命运和发展，是一种作用巨大、潜力无穷的文化生产力。物质总有一天会枯竭， 但是企业文化却是生生不息的，它会成为支撑企业可持续发展的支柱。虽然，没有好的企业文化的企业也可以成长，但是，没有好的企业文化的企业却难以实现可持续发展。跨国公司只有通过跨文化管理形成适合本公司的独特的好的企业
14、文化，才不会失去持续发展的动力。2.4.6 有利于母公司与各子公司间协调发展及优势互补由于文化背景、价值取向、行为方式不同而使跨国公司内部必然产生文化冲突。由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱、信息阻塞、各部门职责不分、相互争夺地盘，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂、运转不灵、反应迟钝，大大不利于全球战略 的实施。随着跨国公司经营区域和员工国 籍的多元化，这种多元文化冲突就表现在公司内部管理上和外部经营活动中。在内 部管理上，人们不同的价值观、不同的生 活目标和不同思维方式以及不同行为准则 规范必然增加组织协调难度，导致管理费 用增大，甚至造成组织机构低效运转
15、；在 外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨 国公司不能以积极和高效的组织形象去迎 接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位， 甚至丧失大好的市场机会。跨国企业需要 “全球化技能”来解决资源分配、决策制定、转移价格等问题，同时也需要“地方化技 能”来解决地方适应、分散经营、转移能 力等方面的问题。跨国公司的“全球化”和“地方化”战略有时候是冲突的，不同的跨国经营方式对其全球化、地方化技能的要 求是不同的，能否正确处理好全球化和地方化的关系已经成为跨国企业成功与否的 重要因素，关键在于跨国公司如何进行跨 文化管理，如何促使母公司与各个子公司 之间的协调发展和优势互补。3 跨国公司文化冲突的现状以耐克公
16、司北京分公司为例3.1 耐克公司北京分公司简介耐克公司，正式成立于1972年，由比尔鲍尔曼和校友菲利浦奈同创立。1972年，NIKE公司正式成立。其前身是由现任NIKE总裁菲尔奈特以及比尔鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司。1973年，全美2000米到10000米跑记录创造者佩里方庭成为第一个穿NIKE运动鞋的田径运动员。1978年，耐克国际公司正式成立。NIKE鞋开始进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等海外市场。1979年。第一款运用NIKE专利气垫技术的Thaiwind跑步鞋诞生。第一条NIKE服装生产线开始上马。1980年，耐克进入中国，在北京设立了第一个耐克生产联络代表处。之后，耐克秉承“Local for Local”(在哪里，为哪里)的观念，不仅将先进技术引入中国，而且全心致力于本地人才、生产技术、销售
