企业价值观与愿景管理培训

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1、企业价值观与愿景管理培训,企业价值观与愿景管理培训讲师：谭小琥,第二章 愿景与价值观,第一节 愿景（VISION）,一、什么是愿景 愿景，指的是人的一种意愿的表达，这种意愿的表达需要有良好的知识准备并且具有前瞻性。 （美加里胡佛（Gary E.Hoover）：愿景企业成功的真正原因（薛源、夏扬译），北京：中信出版社2003年版，223页）,为什么我们需要愿景？,德国学者休戴维森（Hugh Davidson）认为：,愿景描绘未来的目的地，战略形成通向目的地的行动路线。 通向未来的道路上被凌乱地放置了许多路标。形成愿景将驱使你去正视它们，并决定选择那一条道路。 （德休戴维森：承诺：企业愿景与价值观

2、管理（廉晓红等译），北京：中信出版社2004年版，21页，27页）,彼得圣吉第五项修炼：,共同愿景是指能够鼓舞组织成员的愿望和远景。 共同愿景至关重要，是因为它提供了组织学习的焦点。只有全体成员有了渴望实现的共同愿景，才会实现“创造性学习”。 建立共同愿景需要将组织成员的个人愿景与组织愿景相协调，实现愿景共享，是组织整体修炼的基础。,二、愿景的功能,加里胡佛将愿景的功能总结为以下五条： 愿景可以团结人； 愿景可以激励人； 愿景是困难时期或不断变化的时代的方向舵； 愿景是可用于竞争的有力武器（核心竞争力）； 愿景能够建立一个共同体（客户、员工、投资人及其他利益相关者）,工作正日益专业化。我们越专

3、业化，就越需要有领导者来帮助我们，使我们的工作成为一个整体。 希腊船王Aristotle Onasis曾经说过：“成功的秘诀就在于懂得任何别人不懂的事。”这句话可以有更广泛的解释：“成功的秘诀就在于看到任何别人都看不到的事。” 伟大的企业之所以成功，是因为企业的领袖能够看到别人看不到的东西，提出别人提不出的问题，然后制定自己的方针，将洞察力与策略结合，描绘出具有鲜明特点的企业蓝图。 较晚进入某个行业的人凭借其与众不同的想法和不同寻常的策略超过了行业领袖。几乎每个角落都上演着这些故事。,几条值得认真思考的管理“格言”：,如果你想创办一家企业，或者开创一项全新的事业，但是对于自己做什么还没有明确的

4、计划，这时你头脑中最重要的想法应该是很简单的：寻找到一种需求并去满足它这种寻找在很多情况下是从询问“为什么”和“为什么不”开始的，是从观察现在是如何做的和想象怎样做才能做得更好开始的，是从幻想一个理想的世界开始的。 一个企业的领导者应该是这样一个人：是他指出道路在哪里；是他举着火把，是他使我们所有的人看清了未来。整个企业都从这位领袖的远见和热情中获得了力量。,三、企业愿景形成的相关要素,企业成立时的历史情境 创始人或领导者的偏好 外部环境 组织内外资源状况 企业核心技能及独特的竞争力,宏碁集團二十一世紀願景,21 in 21 即：21世紀要有21家上市公司,【示例】,索尼公司： 为包括我们的股

5、东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。Dream In Sony！（20世纪90年代） 成为宽带时代体现知识的企业。（2001）,微软公司： 将电脑带入每个家庭，放在每一张桌子上，都使用微软的软件。（初始愿景） 通过强大的软件给人们更大的力量在任何时候、任何地方、凭借任何设备。（新愿景陈述）,英特尔公司:,成为全球计算机行业最重要的供应商。,美国高胜公司（Goldman Sachs）的愿景,在每一方面都成为世界上最优秀的投资银行。,四、“愿景”管理的四个维度：,（一）愿景陈述的“四根支柱” 加里胡佛指出成功的愿景陈述应当具备四个基本特征： （1）清晰（Cle

6、ar） （2）持久（Consistent） （3）独特（Unique） （4）服务（Serving）,（二）愿景应当落实为企业战略：,一个愿景是否成功，不能仅从愿景陈述的层面予以衡量，更重要的是，考察其是否“有效”和“可行”，即考察其是否与企业战略制定具有逻辑上的关联性和一致性。愿景应当落实为企业的战略，并通过战略实施获得支撑。,【例】洛克菲勒基金会,洛克菲勒基金会是由约翰D洛克菲勒（John D.Rockefeller）在1913年创办的。组织最初的愿景是：“提高全世界人们的福利”。 组织1998年任命了一位新会长，并决定对最初的愿景进行扩展，构建在一个新愿景。在这位会长的领导下，基金会对原

7、有的愿景进行了细致的考查，对变革进行了追踪，并对基金会取得的成绩进行了评估。组织接下来的想法是：在未来的20年里为世界上贫穷的人们提供一些期望的变革，这些变革包括给非洲提供足够的食物、给艾滋病和结核病患者提供成功的医治。 接下来的关键步骤是基金会形成统一认同的价值观。它们是：平等和公平、多元化、知识和创造、参与、谦虚和尊重。,【例】洛克菲勒基金会（续）,基金会的相对优势和它的关键能力被作为组织未来发展的基础。在两年时间中，它组织了5060个内部工作组对这些主题的讨论。获得认同的新愿景是希望基金会成为这样一个组织，它“以知识为基础、致力于对贫穷地区以及全世界受排斥的人们的生计和生活水平的提升和持

8、续改善。” 为实现这一愿景，组织达成了四个关键战略： （1）以知识为基础：运用最好的科学、技术、研究和分析技术。 （2）全球性：应用全球性的手段来处理当地现实问题。这还意味着组织结构改组为一个强调全球性的单一结构（此前美国与国际部门是被区分开的）。 （3）关注人们的生活水平和生计：主题包括食物、健康、工作以及与整体性相关的文化。 （4）服务对象贫穷和受排斥的人们：倾听他们的需求，并鼓励他们清楚地说出自己的优先需求。,（三）企业愿景植入的时机：,愿景的植入是一个创造性的过程，植入的愿景要发挥作用，存在一个恰当的“时机”问题：首先需要评估企业运作的现状，将那些支持要素处理得恰到好处，包括：成本、绩

9、效状况、组织结构、组织价值观等。 一般的时机原则如下图所示：,如何选择愿景植入的正确时机,（资料来源：德休戴维森：承诺：企业愿景与价值观管理（廉晓红等译），北京：中信出版社2004年版，95页）,（四）愿景与领导 作为“意义塑造师”的领导者,1、现代领导理论发现，“领导”行为是一种对“意义”的管理过程。即领导者通过明确描述“愿景”而指引组织及其成员，担负着“意义塑造师”的角色。一个有魅力的领导者通过以下四种方式影响下属： （1）能够清晰地描述引人入胜的愿景规划，该愿景将组织的现状与美好的未来联系起来； （2）向下属表达高绩效期望，并对下属达到这种期望表现出充分的信心，提高下属的自尊与自信水平；

10、 （3）通过言语和行为向下属传递一种价值系统，并通过自己的言行为下属树立仿效榜样； （4）作出自我牺牲和卓尔不凡的行为，传达勇气和对未来的坚定信念。,“框定”（framing）：意义塑造的机制,（1）框定是一种使用语言来管理意义的方式； （2）领导者通过选择和强调客体对象的一个或几个方面而忽略其他方面，来影响人们看待事件和理解事件的方式； （3）领导者通过“框定”塑造了组织文化，并影响下属对于世界的认知、对于事件的了解、对于因果关系的信念以及对于未来的愿景。,愿景型领导（visionary leadership）,可以为组织或组织中的工作单元设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰

11、明确地表达出来，这种目标建立在当前条件基础上，只要人们努力就可以实现。,【附】愿景（vision）与使命（mission）,组织愿景(vision) 是对组织目标（未来的某种存在状态）的意愿表达 （what do we want to be?） 组织使命(mission) 则试图回答“what is our business？（组织的任务是什么）”，表明组织存在的理由，有时又称做“宗旨任务”、“组织宗旨”、“组织纲领”，等。在西方文化情境中，与基督教新教的“天职”（calling）观念具有某种关联性。,第二节 价值观,一、个人价值观与组织价值观（组织共享价值观）,1.个人价值观与价值系统,价值

12、观（values）：这里所说的“价值观”指个体或组织成员对于某种理念、行为、事物存在状态等的判断、评价及选择。价值观包括内容和强度两种属性： 内容属性告诉人们某种理念、行为方式或存在状态是“对的”、“好的”、“应当选择的”； 强度属性表明其重要性的程度。 价值系统（value system）:指根据强度对价值观进行排序所构成的体系。,【案例】失踪的百万财富,雇员A在一家银行工作。一天，她在由她的部门主管管理的帐户上发现了一个重大的差额。这位部门主管正在休假。因此她不得不自己接手管理这个帐户。 她感觉到这里面有四种可能性：（1）存在着不正当的金融行为，对这种行为，部门主管即使不是故意参与，至少应

13、该认识到这种行为的后果；（2）这个不正当的行为只是表面的，实际上并非如此，部门主管回来后可以把这些疑点都解释清楚；（3）不存在不正当行为，仅仅只是一个差错，部门主管回来后可以重新得到更正；（4）存在着一些超出她的知识和认识能力的事情，而只有这些这些知识和认识才能解释这一切。 她得出的结论是，她有两条行动路线可行：（1）向部门主管的上级经理透露这个有问题的差额；（2）等到她的部门主管回来。 她应当怎么办？ （资料来源：英保罗格里斯利：管理价值观（徐海鸥译），北京：经济管理出版社2002年版，55页）,两条行动方案的损益表,价值观（价值理念）对于个体行为的影响,（1）构成个体某些特定行为的动机 （

14、2）个体行为选择的“扳道工” “理念”创造的“世界观”常常以扳道工的身份规定着轨道，在这些轨道上，利益的动力驱动着行为。（德马克斯韦伯：儒教与道教，（王容芬译），北京：商务印书馆1995年版，1920页） （3）价值理念如果被组织共享，将对个体具有行为塑造的熔炉效应。,个人价值观的分类,美国学者罗克奇（Milton Rokeach） “罗克奇价值观调查问卷”（RVS） 终极价值观 & 工具价值观 终极价值观（Terminal values），指一种期望存在的终极状态，是一个人希望通过一生而实现的目标。 工具价值观（Instrumental values），指个体偏爱的行为方式或实现终极价值的手

15、段。,罗克奇 RVS价值尺度, 研究发现，RVS价值观在不同的人群中呈现出很大的差异；另一方面，相同职业或类别的人群则倾向于拥有相似的价值观。以下是一份针对美国不同社会职业者的调查：,经营者,工会成员,社区工作者,中国企业家的价值观特征（富萍萍，2003）,工作价值观（work values）研究,学界逐渐意识到，对企业员工价值观研究的重点，应该是对其行为和较小有重要影响的工作价值观（work values）。对于组织内成员的工作价值观研究，成为近年来西方管理学界的一个研究热点。 所谓“工作价值观”，根据美国学者伊利策的说法，即个体关于工作行为及在工作环境中获得某种结果的价值判断，是一种直接影

16、响行为的内在思想体系。（Elizur，1984） 美国学者Super建立了个体工作价值观问卷（WVI），分离出15个因子。,【例】Swidersky的三层面工作价值观模型,通过对13个工作价值观条目进行层面分析： 层面一： 工作是为了：（1）自己；（2）他人 层面二： 努力工作是为了：（1）生活愉快；（2）事业发展；（3）安全；（4）对社会有用 层面三： 为了自己的工作目标，工作更愿意：（1）自己完成；（2）与他人共同完成。,2、组织价值观（共享价值观）,组织价值观，是一个组织中的 “共享价值观”（shared values），即在一个组织系统内，组织成员在价值观方面所达成的共识。 企业价值观，就是指一个企业在追求经营成功的过程中，对经营目标和手段所持的基本信念和根本看法，是经过企业全体或大多数员工达成一致的关于企业意义的价值判断。,3、组织共享价值观的重要性,影响组织成员的态度和行为选择； 是了解员工的态度、动机的基础； 影响员工对于工作、组织的评价及其工作生活质量。 就