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1、人力资源规划知识点重新复习整理第一节 企业组织结构设计与变革第一单元 企业组织结构设计【知识要求】一、 组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。（一）组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论：又被称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论：又被称为狭义的组织设计理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计。组织理论包含组织设计理论，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的。2、组织理论的发展古典组织理论近代组织理论现代组织理论3、组织设计理论的分类静态组织设计理论：研究组织的体制（权、责结
2、构）、机构（部门划分的形式和结构）、规章（管理行为规范），古典组织学派在这一方面已经做了大量研究。动态组织设计理论：在静态理论的基础上，加入了人的因素，加进了组织结构设计，及组织在运行过程中的各种问题（如：协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训）（二）组织设计的基本原则（5个原则）1、任务与目标的原则（最基本原则）；企业组织设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本原则；2、专业分工和协作的原则：为贯彻这一原则，在组织设计中药十分重视横向协调问题。主要措施有：实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个子系统，分别由各副总经理（副厂长
3、、部长等）负责管辖。设立一些必要的委员会及会议来实现协调。创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3、有效管理幅度的原则（体现在逐级汇报），管理幅度的大小同管理层级的多少呈反比关系。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保障管理工作的有效性。4、集权与分权相结合的原则（不同层级人员，权限不一样）；企业组织设计时，既要有必要的权利集中，又要有必要的权利分散，两者不可偏废；集权是大生产的客观要求；而分权是调动下属积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确的做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。企业在
4、确定内部上下级管理权力分工时，应主要考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。5、稳定性和适应性相结合的原则（组织结构图的变或不变）：稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境而和企业任务发生变化时，能够继续有序的正常运转；同时又要保障组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。二、新型组织结构模式多维立体组织结构模拟分权组织结构分公司与总公司子公司与母公司企业集团（一）多维立体组织结构又称：多维组织、立体组织、多维立体矩阵制。是矩阵组织的发展，把矩阵组织与事业部制相结合；
5、应用于跨国公司、规模巨大的跨地区公司。 按产品划分的事业部产品利润中心形成三类主要的管理组织机构体系 按职能划分的专业参谋机构专业成本中心 按地区划分的管理机构地区利润中心由三方代表组成产品事业委员会。（二）模拟分权组织结构是根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业而言的，人为地把企业分成许多“组织单位”，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，实现“模拟”的独立经营、独立核算。其结构图从上到下是管理关系；从下往上是汇报关系，彼此有合作关系。（三）分公司与总公司，分公司在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。（四）子公司与母公司（五）企业集团是以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多
6、种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。1、企业集团的结构图（略）2、企业集团的职能机构框图（1）依托型组织职能机构，依托型组织职能机构是指一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。（2）独立性组织职能机构，独立型组织职能机构是指在各成员之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制、超事业部制等。（3）智囊机构及业务公司和专业中心（决策咨询委员会、战略研究部、信息公司），搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考；参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划。（4）非常
7、设机构（抽调人员建立的临时性工作机构）【能力要求】企业组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式一、组织结构设计的程序选模式划部门（定责）组织结构设置（分岗位）优化组合适时调整1、应充分考虑企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式；2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置；4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5、根据环境的变化不断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择部门结构模式主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。不同模式选择以工作和任务为
8、中心以成果为中心以关系为中心包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）；事业部制、模拟分权制出现在特别巨大的企业或项目中，如某些跨国公司优点缺点明确性、高度稳定性；只了解自己的任务，无法了解整体任务并和他联系起来事业部制大型企业采用，高度稳定性、适应性；管理费用高；模拟分权制企业内部各个部门和单位，在生产技术上紧密联系时采用；如：内部转移价格实用性差第二单元 企业组织结构变革【知识要求】企业战略与组织结构的关系1、组织结构要服从战略（钱德勒提出）组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指
9、导和协调作用，以保证企业战略的完成。2、组织结构随企业战略的变化而调整。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的协调。企业组织发展战略包含：增大数量战略起步阶段（简单结构形式）；扩大地区战略发展阶段（建立职能部门结构）；纵向整合战略增长阶段（选择事业部制结构）；多种经营战略成熟阶段（采用矩阵结构和经营单位结构）。【能力要求】组织结构诊断确定问题：提出存在的问题和组织改革的目标组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析实施结构变革确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择企业组织结构
10、评价信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题一、 企业组织结构变革的程序（论述题） 企业组织结构变革程序图 为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利的成长和发展，应当及时的对企业的组织结构进行调整和改革，这往往是企业发展战略中关键性的课题之一。（一） 组织结构诊断（组织结构诊断的基本内容与程序）组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析3种能系统反映组织结构的资料（1）工作岗位说明书（2）组织体系图（3）管理业务流程图（含：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）组织结构分析的三个方面（
11、1）环境变化与职能变化？（2）关键性职能？（3）各种职能的性质和类别。考虑四个方面因素（1）决策影响的时间（2）决策对各职能的影响面（3）决策者所具备的能力（4）决策的性质分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？（二）实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆（1）企业经营业绩下降（市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略）（2）组织结构本身病症的显露，（决策迟缓、指挥不良、信息不畅、机构臃肿、扯皮增多）（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高。2、企业组织结构变
12、革的方式（1）改良式变革（局部变革，阻力小）局部改变某个科室的职能，增加一个新职位（2）爆破式变革（根本性变革，阻力大）企业合并；职能制结构变为事业部制结构（3）计划式变革（制定规划，有计划，分阶段，较理想）企业组织结构的整合3、排除组织结构变革的阻力（3个措施）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。原因：改革冲击人们已习惯的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去了工作安全感。部分领导和员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。可选用的措施：（1）员工参与：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。（2）培训：大力推行与组织变革相适应的人
13、员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的岗位。（3）启用人才：大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。（三）企业组织结构评价对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。二、企业组织结构整合（一）企业结构整合的依据（整分合原理）企业结构整合：分工 合作 结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互协调的要求。（二）新建企业的结构整合按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位合格职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。（三）现有企
14、业的结构整合首先对原有结构的合理性进行分析，检查是否存在不协调：?各部门间经常出现冲突；?存在过多的委员会；?高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。?组织结构本身失去了相互协调的功能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。如果上述现象不十分明显或不很严重：?整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改革上。如果上述现象非常严重：?首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。（四）企业结构整合的过程拟定目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段设计人员预先制定出组织的目标，以便结构分化有所遵循。“整”注意事项（论述题可写的点）对组织结构变革要持积极态度；1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。2、尽可能先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3、除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。第二节 企业人力资源规划的基本程序【知识要求】晋升条件晋升比率晋升时间1、人员配备计划2、人员补充计划
