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1、1,从广泛走向深入,2,3,供应商协作背景概述,马云总指导意见,2019采购共享中心-强力推动,2019采购共享中心-前瞻布局,“国务院办公厅发布了关于积极推进供应链创新与应用的指导意见。这是我国首次发布的关于供应链建设和发展的政策指导意见，也是第一次将供应链上升到国家层面。 指导意见中的很多思想和表述，值得我们深入研究和学习。 -2019年采购工作会报告,智慧供应链体系是我们发展方向,创新发展供应链新理念、新技术、新模式，高效整合各类资源和要素”“打造大数据支撑、网络化共享、智能化协作的智慧供应链体系。,效益来源的信心,推动供应链上下游企业实现协作采购、协作制造、协作物流，降低生产经营和交易
2、成本。,持续发展的引导,推动产品全生命周期绿色管理，在通信等行业开展绿色供应链管理示范。,顶层设计的明确,坚定了我们向协作要效益,构建健康节能的产业生态要求,2019年全国供应链管理系统通过“五纵六横” 实现了与相关资源系统的互通。 各单位在总部督导下积极完善和应用系统，对业务形成有力支撑。,实现精益管理，供应链上下游协作发展，加快物资供应效率，降低供应链整体运行成本。 拉通“需、购、产、供、用”全流程，发挥内外部协作效益，为全网推广寻找发展路径。,4,第一部分 背景概述 第二部分 供应商协作进展情况 第三部分 下阶段计划,5,供应链负责引入各类外购资源。目前供应链已发展到网络化协作、智慧化运
3、营的阶段，实现供应链质量效益的持续提升，必须做好两个业务循环。即“企业内部协作循环”与“产业链协作循环”。内部循环，解决企业内部协作问题；外部循环，解决企业间协作问题。内外兼修才能更好的发挥供应链对企业资源运用核心主干的作用。,供应商协作工作理解,华为,直接供应商,供应链,间接供应商,上游供应商,客户,高通,企业间协作,企业内协作,需,采,产,供,用,6,全流程在线协作-扎实的企业内部协作,内部协作：在刚性落实总部“五纵六横” 要求的基础上，公司有效聚合计划建设、市场营销、内审管控、财务管理、供应商物流等各线条管理信息，打通27个管理系统、500多个实时数据接口，逐步贯通内外系统，打造数据高速
4、公路，实现供应链与网络管理域、营销支撑域、外部供应商等的贯通，确保内部协作系统化、数字化。,接口数共达到500余个,7,外部协作：公司以“供应商全流程在线协作”为目标，将供应商注册、配置协作、订单交互、物流发货、到货确认、结算支付全流程实现在线协作，提高了双方合作效率、取得良好效果。 2017年“全流程在线协作”模式已占总采购金额比重88.7%、全流程在线协作合同供应商达到1565家。2018年上半年在线协作模式已占总采购金额比重已达96.55%，其中工程类100%、卡品类100%、综合类93.8%、维护类87.4%、市场类86.3%。 在线协作模式有效降低了合作双方“重复性劳动”、有效提高了
5、“业务准确性”、实现了“效率与规范的共同提升”，有力的促进了合作双赢！,全流程在线协作-广泛的企业间协作,统一的供应商协作平台支撑全流程在线协作,2018较2017年全流程在线协作占比提升8.85%,8,广泛的外部协作，实现了供应链上下游 “信息注册、合同签署、订单收发、发货履约、结算支付”的协作信息化。 根据总部指导方向，若要实现 “网络化共享、智能化协作的智慧供应链体系”的目标，公司与供应商协作要持续深化，要由信息化走向“标准化、品类化、自动化”！,深入的战略协作,在总部指导下，2018年初即按总部要求加快推进与华为的深度协作，目前基本工作已全面结束。 部分工作如PO电子化、包装优化、电子
6、POD正在试点实施，供应可视正在等待华为系统数据接口开放。详情如下：,后续逐项汇报,9,公司高度重视供应链物流协作管理工作，在总部指导下迅速联合华为公司成立联合工作小组。 工作小组由公司主管管理层挂帅，下辖移动团队与华为团队。移动团队包含各公司专业部门、华为团队包含华为代表处、华为地区部、与华为机关中国区IT服务部。,深入的战略协作-组织保障,【计划预测协作】,【需求配置协作】,【PO接收电子化】,【包装模式优化】,【出入库信息化】,【物流流程可视】,协作对接内容,10,计划协作。要注重项目管理特性，从项目的前、中、后三阶段加强协作。并确保“计划建设、“集采交付”、“供应商”三类角色需在项目各
7、阶段步调一致、密切衔接，从而提高项目计划性。,深入的战略协作-计划协作,年度总需求,项目可研,项目设计,配置价格核定,总 部 集 采,省采购部介入,合同签署,产品经理 销售前期协作,客户经理、产品经理 销售协作,客户经理、供应链履约协作,计划建设,集采交付,供应商,发货履约PO,前期协作,中期协作,后期协作,中期协作：从总部集采结果确认开始，计划建设线条、采购线条、供应商即开始三方合作，共同核定配置、确定价格、输出设计。,逐单确定发货计划,后期协作：合同所对应订单的具体执行。合同所有订单必须确定发货周期计划，双方确认一致后方可发货交付。,前期协作：项目在可研阶段计划建设部即与供应商共同进行产品
8、性能核定，做到可研与产品性能的方向一致。,参与角色,标准化计划协作：计划需要协作，更需要标准化的协作。华为公司无线设备是双方合作重点，无线设备具有“建设周期长、设备配置复杂多变、价格核定复杂、流程周期长”等问题。无线设备的计划协作必须在公司内部形成“标准化作业流程”。通过标准化确保高复杂性、长周期性的协同工作严密、高效开展。,经验 体会,11,配置协作。建立四步骤工作机制。建立在线配置协作“四步法”流程。实现在线计划下达、在线配置协作、在线配置核定、在线订单下达，实现供应商在供货前提前预知配置，有效提高双方合作效率。,深入的战略协作-配置协作,在线确认配置,在线完成订单,在线传递单据,建设任务
9、,设计单位,供应商,分公司建设单位,计划建设部,采购部,步骤一：计划任务,步骤二：配置协作,步骤三：配置核定,步骤四：订单下达,华为公司内部各部门需加强沟通，在实施过程中“客户经理、产品经理、供应链”等各个部门信息未及时传递，沟通效率有待提升。 华为公司报价编码和生产编码未实现自动转换，在制作移动版发货单、装箱单时需要人工核对，易出错。,品类化配置协作：华为公司涉及产品线众多，对不同产品采取品类化差异“配置协作”策略。如，对无线主设备，采取“多层级、长流程、多角色”协作模式；对IT类设备采用“多方预先确定典配套结构”协作模式。品类化的配置协作，实现了“复杂设备长流程”与“简单设备短流程”，促进
10、了与华为公司总体协作的效率提升。,经验 体会,存在问题,12,PO电子化。据公司统计，与供应商在线协作过程中耗时最大的两个环节为“订单双方签章”、与“收货单签章”，为提高双方协作效率，公司2018年8月启动了符合国家电子签名法的电子签章管理，详情如下。,深入的战略协作-PO电子化,中华人民共和国电子签名法：可靠的电子签名，电子签名法才对其保护,第十四条 可靠的电子签名与手写签名或者盖章具有同等的法律效力。,标准化电子PO：电子PO事关重大，必须安全第一、规范第一。公司基于数字证书、CA认证、Ukey、签章服务器实现高等级安全性保障的电子PO。技术与管理必须双管齐下，才能实现全面PO。例如，公司
11、因电子PO工作，独立下发了订单专用章管理办法、电子签章流程等标准化作业指导文件，确保该项工作顺利开展。,经验 体会,13,包装优化。“物资包装”是订单仓库收货的最小单位，规范物资包装有利于提高仓库收发货效率。为实现该工作目标，公司在供应商创建发货单步骤设置“包装定义”环节，供应商可在线确定发货单对应的包装箱尺寸、规格。发货单基于审核确认后的“包装定义”将发货设备拆解入不同包装箱。从而实现“订单与到货箱的前后一致”，实现到货“按箱接收”。,深入的战略协作-包装优化,包装定义,订单与到货箱的前后一致,发货规范有“按站发货”、“按ITEM发货”、“混合发货”三种方式。但在逐箱审验时发现实际物流发货“
12、未完全按照规则装箱”的问题。同一批物资部分电源板随机包装在BBU箱中或单品整合包装。给实施物资跟踪双频RFID逐箱管理造成较大影响。,品类化的包装优化：不同设备间包装差异巨大、必须品类化实施、品类化归纳。差异化导致了包装优化需按品类的规律实施。例如，公司在对接华为无线设备包装时，基于对方“同批次不同型号板件组合关系识别困难”的问题，特地针对性开发了“全量导入、自动归集分类、再对应箱核销”的复杂作业模式。,经验 体会,存在问题,14,双频RFID,电子POD解决的问题是：“到货与款结算手续的效率提升”问题。基于公司现行各类管控规则，公司认为电子POD即（prove of delivery到货证明
13、）不能简单的认为是文件的电子化、即“到货签收单的电子化”。 基于目前技术管理现状，公司认为：真正电子POD，需解决“文件电子化-可靠的电子签章”与“物资溯源防伪-可靠的物资加密跟踪”的两个问题，才能实现真正的电子POD。 公司从2017年开始正式建设双频RFID物资跟踪管理体系，使用具有专利技术的双频RIFD芯片和具有专利的加密解密体系，尝试解决真正电子POD问题。目前双频RFID试点工作正在郑州与华为公司配合推进。,深入的战略协作-电子POD,系统对接+文件 电子签章,系统对接+文件 电子签章+物资追溯防伪加密,阶段一 已完成,阶段二 进展中,全量结算加速、全要素无纸化 （电子POD）,+,
14、=,公司全省工程建设开始使用双频RFID全流程物资管理模式,自动化的POD：从设备到货、到手续齐备可以支付货款，中间环节众多、纸质单据众多。电子签章解决了纸质流转效率问题，双频RFID解决了物资防伪跟踪溯源问题。但实现高效的电子POD仍需要关注多环节自动作业的问题。公司正在努力解决流程作业自动化，努力实现“作业仅需点击、系统自动流转”的目标。,经验 体会,15,供应可视：公司已建立起基于采购全流程的可视化跟踪模块，可跟踪“合同-订单-送货-收货-结算”全过程。,深入的战略协作-供应可视,16,公司通过广泛与深入的协同有效的促进了供应链的价值提升,供应商协作成效,17,第一部分 背景概述 第二部
15、分 公司供应商协作进展情况 第三部分 下阶段计划,18,下步计划,管理深化,持续深入战略互联、扩大战略互联内外部收益：公司目前已与华为、诺基亚、中兴、烽火四家战略供应商进行战略对接，公司坚持“效率与效益”双提升原则，在对接工作开展期间联合公司“计划部、财务部、建设部、网络部”等主要业务部门，同时推进“结算加速、进项税加速”、“计划建设与供应链深度整合（即，计划与订单、计划与到货交付、计划与末梢建设网点物资耗用速度印证等深度协作项目）”和“工程与采购融合提升项目（即，基于双频RFID实现物资长流程管理与工程精细管理的共同提升）”。,持续优化对接协作能力：据统计，2018半年上半年公司供应链门户基
16、本已达到96%以上金额的采购在线协作，支撑数百家业务差异很大的供应商。业务压力的增大，也对系统能力提出要求。公司计划在2018年完成供应商对接协作的“微服务”化，将基础能力跟上互联网主流企业的技术水平，大幅度提升业务可扩展性、安全性，并向“供应链服务云”转型。,服务内部用户为主 需求明确、功能全，覆盖广，大集成，中央控制，适合稳定发展阶段 刚性强，难以快速变化，维护成本高，快速变革的新业态无法支持,服务外部客户和合作伙伴 需求变动快，功能简单，独立和分散，分布式进化，一切都从零开始，业务与IT无法分开，需要快速创新 运用规模变化大，大范围广泛的尝试，易失败（淘汰），对业务弹性、快速发布要求高,CRM,ERP,传统供应商门户,互联网化门户云,协作云化,19,汇报完毕！ 公司 . 2019,
