从优秀到卓越 PPT版

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1、从优秀到卓越,James C. Collins,公司选美，11名佳丽入围！,雅培公司（Abbott） 电器城公司（Circuit City） 联邦国民抵押协会（Fannie Mae） 吉列公司（Gillette） 金佰利-克拉克（Kimberly-Clark） 克罗格公司（Kroger） 纳科尔公司（Nucor） 菲利普莫里斯（Philip Morris） 皮特尼鲍斯公司（Pitney Bowes） 沃尔格林公司（Walgreens） 富国银行（Wells Fargo）,3.98 (1974-1989) 18.50 (1982-1997) 7.56 (1984-1999) 7.39 (1980

2、-1995) 3.42 (1972-1987) 4.17 (1973-1988) 5.16 (1975-1990) 7.06 (1964-1979) 7.16 (1973-1988) 7.34 (1975-1990) 3.99 (1983-1998),对照公司名单,雅培公司 电器城公司 联邦国民抵押协会 吉列公司 金佰利-克拉克 克罗格公司 纳科尔公司 菲利普莫里斯 皮特尼鲍斯公司 沃尔格林公司 富国银行,Upjohn Silo Great Western Warner-Lambert Scott Paper A 鲁伯托戈伊苏埃塔在担任可口可乐CEO的16年间，攫取了超过10亿美元的惊人财富。

3、,CEO: 文明世界的掠夺者,CEO几乎就是美国人时刻顶礼膜拜的现代神祗。相比之下，在几乎同样富庶的欧洲，一年攫取高达9位数的财富仍然是被公众唾弃的恶行。 德鲁克：自第二次世界大战以来，报酬和福利日益被误用来铸造“金镣铐”。但金镣铐并不能加强公司，而只能导致消极的选择。,薪酬：忠言逆耳,关于薪酬的危险神话,由于人工成本看起来是最容易抓到的杠杆，因此管理人员就错误地假定它是具有最大杠杆作用的杠杆。 将薪酬作为主要奖励来强调，这会鼓励人们为错误的原因而来，并为错误的原因而留下。 外在奖励减弱了内在动机，乃至减弱了完成任务所必需的创造和革新能力。,关于薪酬的危险神话,大多数以个人功绩或工作绩效为基础

4、的薪酬制度都有两个共同的特征：花费大量的管理时间和资源，并且使每个人都不高兴。 搭便车的程度相当有限。在理论上导致搭便车的情况下，人们通常会合作而不是搭便车。 人们想从工作中得到的东西不仅仅是钱，人们寻求愉快的工作环境Disney, AES, SWA等公司的核心价值之一就是乐趣。,薪酬不能替代以信任、乐趣和富有意义的工作为基础的工作环境。,意外发现,抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点。在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。,从优秀到卓越：第三乐章,第5级经理人； 先人后事； 直面残酷的现实（而不失去信念）； 刺猬理念； 训练有素的文化； 技术加速器； 飞轮与厄运之轮。,所有

5、实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路的。,当你诚实而努力，想要确定所面临的现实情况，那样的话，正确的决策往往会不言而喻。但若不首先诚实面对现实，就永远不可能作出一系列正确的决定。,将公司从优秀领向卓越的首要任务，是创造这样的一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。,创造一个让事实说话的大气候，有4个基本点： 多提问题，少要求答案。 要对话、要争执，但不要强制。 作彻底的事后分析，但不相互指责。 建立“红旗”机制，把信息转化成无法忽视的信息。,实现跨越公司和对照公司一样，会面对同样多的困境，但它们的反应却不尽相同。前者会迎头直上，结果是从

6、困境中变得更加强大。,走向成功的一个关键的心理秘诀是斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论它们是什么。,意外发现,有魄力可以是一种财富，也可以是一种累赘。过于强硬的领导个性，会阻碍一个人直面残酷的现实。 领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行动。,意外发现,花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。真正的问题不是“如何激励员工”。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。,从优秀到卓越：第四乐章,第5级经理人； 先人后事； 直面残酷的现实（而不失去信念）；

7、 刺猬理念； 训练有素的文化； 技术加速器； 飞轮与厄运之轮。,实现跨越，要求对三环的相交有深刻理解。这三个圆环被概括为一个简单而清晰的理念（刺猬理念）。,关键是要明白你的组织能够在哪方面做得全世界最出色，而且同样重要的是了解不能做得最出色的是什么不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理念不是一个目标、策略或意图，它是一种感悟。 如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不能构成你的刺猬理念的基础。,追求世界第一能激发巨大的精神动力： 实例1：哥伦布发现新大陆； 实例2：爱迪生搞发明； 实例3：美国登月； 实例4：阿蒙森与斯科特登上南极之后 应用： GE不是第一，就是第二。,对“世

8、界上最好的”的感悟，是比核心能力更为严格的一个标准。你可能有竞争力，但是不一定有能力成为世界上最优秀的。相反，在某些方面你可能成为世界上最优秀的，但是在现阶段你在这方面没有竞争力。,要明白你的经济引擎的驱动力，必须寻找一个产生最大影响的指标（每“X”利润，或在社会部门，每“X”现金流）。,从优秀到卓越的公司基于理解确立目标并制定战略，而对照公司基于虚张声势确立目标，制定战略。,获得刺猬理念是一个反复的过程，理事会可以成为一个有用的工具。,意外发现,实现跨越的公司更像刺猬简单而不引人注目的动物，只知道“一件大事”，并且坚持不懈。对照公司更像狐狸狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但是缺乏一致性。 实

9、现跨越的公司一般需要4年时间获得刺猬理念。 战略本身没有把实现跨越的公司和对照公司区别开来。两者都制定战略，也没有迹象表明实现跨越的公司比对照公司在战略计划上多花时间。,从优秀到卓越：第五乐章,第5级经理人； 先人后事； 直面残酷的现实（而不失去信念）； 刺猬理念； 训练有素的文化； 技术加速器； 飞轮与厄运之轮。,持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为，并严格遵循三环理论。,官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚主义。,训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但

10、另一方面，它给人们制度框架下的自由和责任。（对立统一）,训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题，按规范做事。,从优秀到卓越转变看上去单调呆板，但深入考察后，发现公司员工都非常勤奋地工作，有执著的进取精神。,不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者这两个概念。这是完全不同的概念，一个是功能性的，一个是非功能性的。 救世主式的首席执行官单纯通过个人权威进行训练有素的文化规范，使公司无法长期维持下去。,要取得持续效果，最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念，愿意放弃一切违反三环理论的机会。,意外发现,组织越是严格遵守三环理论，近乎宗教信仰一样，其发展和取得成就的机会就越

11、多。 哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，除非它符合三环理论。一个卓越的公司会有很多千载难逢的机会。 实现跨越的公司做预算的目的，不是决定每个项目投资多少，而是作为一种机制决定哪些领域最符合刺猬理念，应该集中投资，哪些领域根本不要投资。 列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。,从优秀到卓越：第六乐章,第5级经理人； 先人后事； 直面残酷的现实（而不失去信念）； 刺猬理念； 训练有素的文化； 技术加速器； 飞轮与厄运之轮。,实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。,实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑选技术，成为应用这些技术的先

12、驱。,对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的，你可以把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。,实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。没有哪一个卓越的公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦它们领悟到技术如何服务于公司三环理论思想，并且在公司取得突破性进展之后，它们就成为技术应用的先驱者了。,你可以采用与卓越公司同样领先的技术，并且免费传授给它们的对照公司，但是这些对照公司仍然不能取得相同的成果。,一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力的一个很合适的指标： 卓越公司的驱动

13、力来自一种将未实现的潜力转变成实际结果的强制性冲动。它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。 然而平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前。（教育孩子：不要怕、勇敢）,意外发现,技术嬗变是造成某些曾经不可一世的公司（或者一贯平庸的公司）衰落的主要原因，这样的观点找不到论据支持。当然，一个公司不能在处于落后的状态下还希望成为卓越的公司，但是技术本身决不是公司卓越或是衰落的主要根源。 在和84位卓越公司主管的访谈中，80%的被访问者都没有把技术列为转变期内最重要的5大因素之一。这其中甚至包括像纳科尔这样以率先使用技术而闻名的卓越公司。 “从爬行到行走到奔跑”是一个

14、很有效的方法，即使在重大而急剧的技术变革时期也不例外。,从优秀到卓越：第七乐章,第5级经理人； 先人后事； 直面残酷的现实（而不失去信念）； 刺猬理念； 训练有素的文化； 技术加速器； 飞轮与厄运之轮。,从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说，既像是戏剧性的又像是革命性的事件，但是对于那些执行者来说感觉像是一个有机的累积过程。 很长时间以来，把最终结果（戏剧化的结果）同过程（有机的累积过程）混淆在一起的做法，一直影响我们洞察真正起作用的力量。,鸡蛋的伟大革命！,有这么一只鸡蛋，人们一直没有注意它。某一天，小鸡破壳而出。于是人们惊呼： “鸡蛋孵出小鸡了！” “鸡蛋的伟大革命！” “一个令人目瞪口呆

15、的转变！” 好像鸡蛋经过一夜的转变，突然变成小鸡似的。,无论最终的结果多么富有戏剧性，从优秀公司向卓越公司的转变从来不会突然降临。这里没有决定性的行为，没有雄伟的规划，没有一了百了的创新，没有一个幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。,可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破。,对照公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄运之轮”。他们不仅不通过飞轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他们面对令人失望的结

16、果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。,对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。与此相反，那些卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很快的飞轮加速积累动量。,意外发现,实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大意义；只有事后回顾时，转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。,实现跨越的公司的领导者从不花费精力设法“结盟”、“提高士气”或是“应付变化”。在正常的情况下，有关承诺、结盟、激励和变化的问题在很大程度上可以自行解决。结盟主要是建立在结果和动量的基础之上，而不是相反。,应付华尔街的短期压力与遵循飞轮模式的做法是一致的。飞轮效应与短期压力的克服并不矛盾。实际上，它是应付压力的关键所在。,从优秀到卓越：总结,从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。 经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。 实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。 技术